Адапторы и инноваторы в командной работе


Степень «инноваторности» каждого работника можно измерить с помощью опросника, позволяющего определить так называемый показатель Киртона, варьирующийся от 25 (суперадаптер) до 146 (суперинноватор) единиц. Последующие исследования, проведенные в США, Канаде и Великобритании, выявили, что показатель Киртона для государственных чиновников, сотрудников банков, аудиторов и программистов варьируется от 80 до 90 единиц, а для специалистов по маркетингу, финансовому управлению, планированию — от 104 до 110 единиц. В среднем у населения индекс Киртона равен 95-96 единиц.

Как видно из результатов полученных Киртоном исследований, инноваторы и адапторы подходят по-разному к решению стоящих перед ними задач и проявляют склонность к определенным профессиям или видам деятельности.

Для успешной работы команды по реализации изменений в нее должны были бы войти как одни, так и другие (вспомним классификацию командных ролей по Белбину), однако необходимо учитывать, что инноваторы скорее станут сторонниками радикальных изменений, а адаптеры — постепенных, так как они настроены на совершенствование существующей системы, а не на генерацию абсолютно новых решений и процессов.

Соответственно, если наш стиль мышления не соответствует типу планируемых перемен, нам необходимо преодолевать этот барьер, и на это уходит много непродуктивной энергии, вольно или невольно, но мы будем сопротивляться тому типу перемен, который для нас является «чужим».

На самом деле, и для адаптеров, и для инноваторов есть свое место в период «запуска» изменения, так как в этот период важна не только генерация новых идей, но и систематический сбор информации о состоянии, скажем, внешней среды организации, или кропотливая проработка плана или программы изменений — та работа, с которой инноватор вряд ли сможет справиться «на пятерку». А вот на этапе реализации изменения основным столпом организации должны стать адаптеры, хотя идеи инноватора также могут быть полезными тогда, когда необходимо «подстраивать» под воплощаемые перемены все управленческие подсистемы организации и решать незапланированные неожиданно возникающие новые задачи и проблемы.

Шродер и Теффт показали, что умственные способности и интеллект человека никаким образом не влияют на его стиль мышления, таким образом, два интеллектуала могут предложить различные решения для одной и той же проблемы, при этом оценить предложение другого как неприемлемое и худшее. Решая одну и ту же проблему, инноваторы и адаптеры вряд ли будут говорить «на одном языке», и обсуждение между ними может зайти в тупик или привести к конфликту, поэтому для руководителя крайне важно управлять взаимодействиями между адаптером и инноватором во избежание роковых столкновений.

В организации могут существовать формальные и неформальные группы, тяготеющие к тому или иному типу мышления. Если такая группа еще и наделена властью, то у менеджера противоположного типа мышления, вполне вероятно, возникнут проблемы во взаимоотношениях и сопротивление проекту изменения.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.