Алгоритм исследования цели


Рассмотрим алгоритм исследования цели.

Коучинг на этапе планирования Известно, что мы усиливаем именно то, на что больше всего фокусируем свое внимание.

Если руководство компании придерживается принципа «Всего — мало, всем — не хватит!», то, скорее всего, оно едва ли достигнет своих целей.

Поэтому после того, как мы определились с формулировками целей, первоочередная задача — это планирование конкретных шагов по их достижению. На этом этапе коучинговой поддержки важно способствовать акцентированию внимания линейного менеджера и рядовых сотрудников, вовлеченных в процесс организационных изменений на умении эффективно расставлять приоритеты.

Одним из лучших примером взаимодополняющего распределения приоритетов является система Уильяма Блесса. В этой системе выделяются две основные категории — важное и срочное. Эта модель помогает сформулировать вопросы, ведущие к выделению важнейших приоритетов в долгосрочной перспективе. Почему это может быть полезным на стадии планирования? На стадии планирования эта схема позволяет отделить срочные, но сиюминутные дела от действительно важных задач.

Схема приоритезации целей Коуч может помочь «подопечному» определить и проранжировать приоритеты по четырем категориям в соответствии со схемой приоритезации, представленной в табл.2.

Планирование действий и техника «вытягивающих вопросов» Планируя определенные шаги, уместно пользоваться следующей схемой.

1. Цель (в соответствии с Форматом конечного результата).

2. Действия (конкретные шаги и действия).

3. Ресурсы (что необходимо для успешного воплощения цели).

4. Результат (каков будет результат по каждому из запланированных шагов).

5. Определенность по времени (временные рамки, необходимые для каждого этапа).

Трансляция целей перемен «сверху вниз» подразумевает, что все перечисленные выше требования к целям-задачам на каждом уровне организационной иерархии должны транслироваться вышестоящим менеджером своему подчиненному, помогая достичь эффекта, тогда цель сама по себе становится инструментом мотивирования. Умение смотреть далеко вперед — весьма важная способность сотрудников, отвечающих за стратегию развития компании. Топ-менеджеры, которые составляют план развития компании, должны задаваться целью представить себе конкретную картину будущего, которое они живо описывают в соответствии с планом. Это вовсе не набор распоряжений и указов, которым должны подчиняются сотрудники. Сейчас руководители приходят к общему мнению, что, подчиняясь, люди не несут никакой ответственности. Если суметь передать общее, единое видение сотрудникам организации и увлечь их, то это сплачивает и объединяет команду. Каждый член такой команды чувствует обязательство перед своими товарищами работать лучше для достижения общей цели.

Например, в средние века зодчие кафедрального собора должны были трудиться вместе, поскольку строительство храма длилось 300 лет. Таким образом, в течение 300 лет сотни людей руководствовались одной объединяющей всех, кто участвовал в строительных и проектных работах, идеей.

Как можно сформулировать коммерческую миссию для компании, определить ее предназначение? Помогая руководителям в решении этой задачи, коуч каждый раз прибегает к технике постановки «вытягивающих» вопросов.

· Перечислите конкретные продукты или услуги, которые создает ваша компания, причем именно те, которые являются предметом гордости?

· Что могут привнести в жизнь людей и каждого человека в отдельности самые лучшие продукты или услуги Вашей организации?

· Каких возможностей лишены люди, которые не используют наилучшие продукты и услуги вашей компании?

План реализации перемен и трудности при его отсутствии План реализации перемен — это способ трансформации видения в конкретные реализуемые на практике задачи. После того как видение и основная цель изменений сформированы, план определяет практические шаги, которые необходимо сделать, чтобы достичь цели. Он может быть представлен в виде детального плана-графика (диаграммы Гантта).

Детальный ежедневный план-график, в котором подробно расписывается, что необходимо сделать за определенный период. Характеристики этого плана-графика представлены ниже:

· план достаточно краток, ясно написан и перечисляет шаги, которые нужно сделать;

· при разработке плана учитывались мнения и идеи сотрудников, все это отражено в письменном виде;

· разработанный план соответствует стилю и потребностям организации;

· описанные в плане шаги ясны и разделяются сотрудниками;

· указаны все необходимые ресурсы;

· план содержит перечень действий и имена исполнителей.

В случае отсутствия планирования любой менеджер рискует столкнуться с целым рядом трудностей:

· неразберихой, когда задачи расплывчаты или непонятны;

· тревожностью, когда не удалось мобилизовать необходимые компетенции;

· фальстартом, когда в нужный момент никого нет на месте;

· фрустрацией, когда средства недостаточны либо не были задействованы;

· очень медленным развертыванием, когда не выделены этапы и нет ритма.

Программы внедрения перемен каждой компанией, претерпевшей успешные перемены, характеризуются тщательностью проработки, четко разработанными правилами и дисциплиной, в то же время они поощряют оригинальное мышление, расширение возможностей для проявления инициативы и «небюрократический» подход к решению проблем. Для их реализации разрабатываются письменные планы.



Категория: коучинг. Дата публикации: 9 Март, 2010.