Алгоритм создания эффективной команды. Обратная связь


В Gallup Organization в течение 25 лет проводили масштабное исследование, в котором приняли участие более 80 000 менеджеров и 1 миллиона сотрудников более 400 компаний. Многие компании, сотрудники которых приняли участие в исследовании, входили в список Fortune 500. Вывод столь масштабного исследования заключался всего в одной фразе: «Сотрудники приходят в бизнес, а уходят от руководителя». Проявляя заботу об эффективности работы команды необходимо сосредоточить главное внимание на отношениях руководителя команды с подчиненными. На разных этапах развития команды для обеспечения эффективности ее работы, как известно, требуются различные стили управления. Задача руководителя команды — находиться в постоянном контакте с подчиненными, особенно, если Вы управляете временной командой (проектной группой, создаваемым для решения определенной задачи комитетом/комиссией). Реализация данной задачи напрямую связана с компетенцией руководителя — умением предоставлять эффективную развивающую обратную связь. В материалах программы MBA Start Вы уже встречались с этим понятием и рекомендациями о том, как внимательно необходимо работать руководителю с этим инструментом. Вкратце напомним основные принципы предоставления обратной связи: Обратная связь — это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации. Основные цели обратной связи: поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат; изменение неэффективного поведения;

мотивирование; обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач.

Следует помнить, что в любой команде люди различаются по своим особенностям касательно объема восприятия обратной связи. Прежде чем давать сотруднику обратную связь, полезно вначале оценить заранее, какова у этого сотрудника возможность принять обратную связь. Метафорически можно представить, что у каждого сотрудника внутри есть контейнер, который принимает критику. Каждый раз, когда мы критикуем, — это как добавление жидкости в стакан. По реактивным ответам сотрудника можно оценить степень наполненности этого стакана. Если наши комментарии принимаются, то мы слышим такие ответы: «Да, я сейчас вижу это»; «Да, это полезно»; «Вы можете рассказать про это?».

Если уровень достиг верха стакана, то мы слышим такие ответы: «Я думаю, что я понимаю, что Вы имеете в виду»; «Я не уверен, что это так на самом деле»; «Может быть да, а может быть и нет».

Размер стакана зависит от большого количества факторов. Обычно мы имеем дело с людьми, которые могут принять три или четыре пункта критики. Но существуют люди, которые могут принять только один или два пункта критики, и люди, которые могут принять большое количество критики (более чем два пункта).



Категория: управление. Дата публикации: 9 Март, 2010.