Анализ ресурсов организации


Способности организации для воплощения намеченных планов, как понятно, определяются состоянием ее наружной и внутренней среды. Если наружняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и соперниками, т. е. в итоге способностями и опасностями, то внутренняя среда – сильными и слабенькими сторонами организации. Определение этих сильных и слабеньких сторон является задачей анализа организационных ресурсов либо внутреннего анализа.

1. Составляющие внутреннего анализа

Внутренний анализ включает рассмотрение огромного количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важными будут последующие: ресурсы и организация компании; рынки и сбыт; финансирование; создание, операции и технические нюансы; персонал. Разглядим поочередно составляющие либо причины каждой группы.

1.1. Ресурсы и организация компании:

  • образ и престиж компании;
  • размеры компании;
  • гибкие и подстраивающиеся структуры;
  • действенные исследования и разработки;
  • действенные системы управленческой инфы;
  • уровень подготовки высшего управления;
  • стандартные процедуры деятельности;
  • система контроля и планирования.
  • 1.2. Рынки и сбыт:

  • образ и престиж компании;
  • усилия, прилагаемые для удачной реализации, и послепродажное сервис;
  • познание потребностей покупателя;
  • широта ассортимента продукции компании;
  • качество и репутация продукции;
  • качество обслуживания покупателей;
  • действенное рассредотачивание и размещение;
  • потенциал стимулирования спроса;
  • патентная защита.
  • 1.3 Финансирование:

  • упругость структуры капитала;
  • общий денежный потенциал;
  • структура роста;
  • денежные масштабы;
  • отношение цены к прибыли на акцию;
  • объемы собственных средств;
  • дивидендная политика.
  • 1.4. Создание, операции и технические нюансы:

  • наличие материалов и вещественные издержки;
  • издержки на создание и обработку;
  • воздействие кривой роста производительности;
  • упругость производственного процесса;
  • переработка побочных товаров и отходов;
  • внедрение преимуществ вертикальной интеграции;
  • свойства технологий производства;
  • усилия по разработке продукции.
  • 1.5. Персонал:

  • способности и опыт управляющих;
  • способности и опыт рабочей силы;
  • издержки на рабочую силу и их динамика;
  • дела с профсоюзами;
  • количество служащих и его изменение;
  • приверженность служащих интересам компании (организационный климат);
  • вид договора со служащими;
  • уровень овладения несколькими профессиями.
  • Вышеперечисленные причины не стопроцентно исчерпывают тему, но представляют главные трудности, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Дальше мы разглядим эти трудности подробнее.

    Значение внутреннего анализа тяжело переоценить. Стратегический анализ не только лишь обеспечивает базу процесса стратегического управления, да и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее достоинства к подходящим способностям среды в дальнейшем. Он также позволяет компании учесть и повлиять на ее слабенькие стороны.

    2. Стратегическая значимость главных частей организации

    Для получения беспристрастной картины при проведении внутреннего анализа нужно разглядеть все более важные стороны жизни организации. Комфортно было бы принять во внимание последующую схему главных частей организации:

  • Цели (задачки);
  • Структура организации;
  • Денежные ресурсы;
  • Сбыт;
  • Производственная деятельность;
  • Исследования и разработки;
  • Трудовые ресурсы;
  • Системы и процедуры.
  • 2.1. Цели (задачки). Цели либо задачки организации являются собственного рода безупречным состоянием, к которому стремится организация. Потому разрыв меж реальным положением дел и тем образцом, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития компании. При этом в действительности всегда существует иерархия целей, когда определенные, личные цели могут рассматриваться в качестве средства для заслуги более общих, глобальных целей. К примеру, общая цель, отражающая смысл существования организации, достижима через реализацию личных целей, связанных с определенными неуввязками производства, сбыта, организации деятельности.

    2.2. Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации избранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целенаправлено получить ответы на вопросы, подобные последующим.

  • Какой объем продукции создают отдельные предприятия либо цеха компании?
  • Управляются ли имеющиеся структуры с этим объемом?
  • На базе каких принципов выделяются подразделения компании?
  • Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?
  • Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?
  • 2.3. Деньги. Как и структура, деньги являются центром стратегии компании. В контексте стратегии работа денежных служб состоит сначала из действий, связанных с финансированием компании, а во-2-х, из действий, которые содержат в себе отслеживание порядка использования этих средств. Внутренняя оценка денежной деятельности сосредоточивается на последующих вопросах:

  • Какие виды решений по финансированию и инвестированию производятся финансовыми службами?
  • Каковой состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
  • Сбор какой инфы осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
  • Как нередко информация предоставляется финансовыми службами?
  • 2.4. Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется последующими его функциями:

  • это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации их удовлетворять;
  • она отвечает за размещение продукта либо услуги на рынке;
  • отдел несет ответственность за формулировку рекламной стратегии организации, за функционирование всего рекламного комплекса. Этот комплекс (продукт, стоимость, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации;
  • внедрение в собственной деятельности рекламного комплекса позволяет организации достигнуть конкурентноспособного достоинства.
  • 2.5. Производственная деятельность. Создание является основной функцией хоть какой организации и представляет собой перевоплощение начальных материалов в продукты и услуги, которые можно воплотить на рынке.Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на последующих качествах:

  • эффективность предприятия и оборудования;
  • структура производственных издержек;
  • неувязка производственных мощностей;
  • положение предприятия;
  • производительность и эффективность обслуживания, контроля свойства, припасов и планирования производства;
  • квалификация производственного персонала.
  • 2.6. Исследования и разработки. Более удачные организации повсевременно вводят новаторства во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтоб выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних товаров и программ и вкладывать их в завтрашние, а это значит, что большая компания всегда вносит средства и мозги в разработку новых товаров, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения товаров и услуг, рекламы, обслуживания клиентов.Ключевое стратегическое решение подразумевает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.

    2.7. Персонал и людские ресурсы (ЧР). Важная задачка деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтоб организация располагала нужным количеством персонала нужного уровня и чтоб персонал в необходимое время мог соответствовать потребностям стратегии.В контексте реализации стратегии организации нужны работники, которые владеют последующими свойствами, возможностями и способностями:

  • привержены целям организации;
  • компетентны;
  • обеспечивают экономию издержек;
  • веруют в ценности организации;
  • могут обеспечить стратегическое изменение;
  • Оценка работников должна сосредоточиваться на таких качествах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, дела на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

    2.8. Системы и процедуры. Эта область в организации нередко не принимается во внимание, но она является принципиальной частью хоть какой внутренней оценки. Сначала нужно выделить и оценить последующие более принципиальные системы. (1) информационные системы, (2) системы коммуникаций, (3) системы составления сметы. Представим трудности, которые нужно решить для того, чтоб оценить стратегическое значение главных организационных систем.

    2.8.1. Информационные системы. В нынешнем мире тот, кто обладает информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии нужно учесть, соответствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потребностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли информация там тогда и, когда она нужна, и т. д. Информационная система организации должна быть довольно гибкой для того, чтоб совладать с поступающими новыми данными и обработать их.

    2.8.2. Системы коммуникаций. В хоть какой организации есть сложившаяся система коммуникаций – разговаривают ли сотрудники меж собой при помощи электрических писем либо докладных записок, выяснят ли анонсы из сообщений по радио либо в ?курилке?, имеет ли право каждый сотрудник представить свои суждения по поводу деятельности организации впрямую руководителю либо в данной компании принято действовать только через собственного конкретного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации нужно учесть, как результативно и отлично работают эти системы коммуникаций, нет ли каких-то структурных препятствий для действенной коммуникации. В конце концов, нужно осознать: соответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

    2.8.3. Системы составления сметы. Оценивая этот нюанс деятельности организации в свете будущих стратегических конфигураций, принципиально получить ответы на такие вопросы:

  • Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новейшую продукцию?
  • Позволяет ли она оценить воздействие решений об уровне обслуживания исходя из убеждений издержек?
  • Позволяет ли она найти воздействие решений о финансовложениях на прибыль и убытки?
  • Дает ли она адекватные, четкие и своевременные прогнозы?
  • Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий меж системными и стратегическими задачками организации.

    3. Этапы процесса оценки преимуществ и недочетов

    По сей день мы сосредоточивались на качествах, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Попробуем обобщить последовательность шагов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989). Согласно этой методике выделяется 5 шагов.

    Шаг 1. На этом шаге определяется, какие свойства организации могут быть определены. Перечень таких черт может быть очень значимым, и его размеры определяются как выделенными для стратегического анализа задачками исследования внутреннего и наружного организационного окружения, так и наличием способностей для проведения накладного и трудозатратного исследования.

    Шаг 2. С какой организационной единицей мы имеем дело? В большинстве случаев упоминаются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

    Шаг 3. Какие типы измерений могут выполняться? Идет речь об установлении наличия либо отсутствия той либо другой свойства в жизни организации (к примеру, имеется ли отработанная процедура подмены 1-го работника другим?) и как отлично работает данная процедура.

    Шаг 4. Какие аспекты употребляются для оценки сильных либо слабеньких сторон? Могут употребляться последующие аспекты:

  • исторический опыт компании;
  • ровная конкурентность;
  • конкурентность снутри организации;
  • мировоззрение консультантов;
  • мировоззрение директоров;
  • оценки, основанные на литературе по стратегии;
  • специальные задачки, такие как смета.
  • Контакты с покупателями
  • Личное наблюдение
  • Опыт
  • Системы контроля
  • Совещание
  • Официальные экономические характеристики
  • Служащие
  • Высшее управление
  • Консультанты
  • Собрание совета
  • Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.