Анализ самой проблемы


Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя ос – Глава 21. Алгоритм принятия управленческого решения 289 тановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Процесс выработки рационального решения Анализ проблемы завершается постановкой основныхзадач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

В качестве задач могут фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и проч. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

На практике здесь существует три подхода:

• частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

• разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

• снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Если ресурсы офаниченны, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач и делятся на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

290 Раздел VI. Управленческое решение Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.

При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям.

В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:

• затратам времени;

• масштабам;

• качеству;

• издержкам;

• степени освоенности объекта;

• уровню обеспеченности информацией для принятия решения;

• характеру риска и неопределенности;

• условиям использования и проч.

Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности).

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

На практике речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрадизации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-то неизвестные связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.

Часто решить проблему можно путем расширения области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализации.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства.

Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

Глава 21. Алгоритм принятия управленческого решения 291 С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации.

Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов – два; 9 процентов – три и лишь 4 процента – более трех вариантов.

Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направлении.

Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить.

За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения.

Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

Выбор окончательного решения, которое будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив. Его можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).

292 Раздел VI. Управленческое решение При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть:

1) отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них к требуемому идеальному значению;

2) обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100 процентов).

Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному.

После этого вступают в действие правила исчисления средневзвешенной величины – оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения «взвешиваются» по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируются.

В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение;

3) предпочтительность по тому или иному основанию, например степени достижения целей, и проч.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тшательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно (но, если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения).

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.

В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя.

Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит ____________утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, не – Глава 21. Алгоритм принятия управленческого решения 293 обходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.

Реализация решения

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов.

Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе фафиков его ввода в действие и выполнения.

Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить провалов и сбоев (их отсутствие во многом обеспечивается параллельностью функционирования прежнего и нового решений до полного внедрения нового).

Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Он позволяет определить, что и насколько качественно сделано, что можно улучшить, следует ли продолжить работу дальше.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту.

294 Раздел VI. Управленческое решение Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем упрощенными методами, например сменой руководства.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личнйх.

К организационным относится прежде всего способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиты;я к ним.

Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно – трудно реализовывать – ся из-за нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

При хорошем прогнозе исполнители будут работать с подъемом, а при плохом – спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором – хуже. Если, например, решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения.

Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 23 Февраль, 2010.