Аудит разработанной стратегии


Стоит отметить, что прежде, чем переходить к следующему этапу цикла стратегического менеджмента — реализации стратегии — необходимо провести внутренний либо внешний аудит разработанной стратегии. Если есть желание и возможности, то можно привлечь внешних экспертов (к примеру, отраслевых) либо консультантов. Какие же ключевые моменты стратегии необходимо тщательнейшим образом выверить

1. Согласно Майклу Портеру, организации для успеха совершенно необязательно быть самой первой, но обязательно иметь некую уникальную, отличающую от конкурентов особенность — ее конкурентное преимущество. Действительно ли ваша стратегия будет способствовать созданию либо усилению конкурентного

преимущества вашей компании

Рис.10. Стратегические позиции компаний при подготовке к будущему

2. Вспомним R-критерий из модели SMART — cтратегия в целом, как и отдельные цели, должна быть реализуемой. И если по отдельности все ваши стратегические цели могут выглядеть как воплотимые в жизнь, то все вместе они могут быть трудновыполнимыми с «ресурсной» точки зрения (инвестиций в их реализацию, «золотых голов и рук», которых на все может и не хватить и т.д.). Бюджет и персонал организации должен «выдержать» стратегию. На этом же этапе компании важно выделить так называемые нестратегические инвестиционные проекты и проанализировать, насколько они будут «оттягивать» ресурсы у стратегических, не надо ли от них отказаться вообще. Часто на этапе разработки стратегии формулируются лишь ответы на вопрос «Что мы будем делать в стратегической перспективе». Столь же важными оказывается формулировка ответа на вопрос «Что мы точно не будем делать». Эти важные дополнения к стратегии, если они не были разработаны на более ранних этапах, позволят четко классифицировать и донести до широких масс менеджмента организации, какие именно действия и намерения будут квалифицированы в дальнейшем как идущие вразрез с разработанной стратегией.

3. Наряду с бюджетными ограничениями необходимо проверить стратегию на непротиворечивость. К примеру, стратегические цели по расширению рынков и выходу на новые рынки, как правило, конфликтуют с целями сокращения затрат и увеличения прибыли. В таких случаях долгосрочную стратегию, к примеру, на 10 лет, «cтратифицируют» — в первые три года становится актуальным цель захвата

нового рынка, а в последующие 5-7 лет — цель увеличения прибыли.

4. Даже если топ-менеджеры единодушны относительно разработанной ими стратегии, возможно, персонал не будет столь понятлив, поэтому так же, как и при разработке сценариев развития, стоит создать небольшую фокус-группу и провести исследование на предмет того, насколько адекватно воспринимают и понимают созданную избранными (рабочей группой по разработке стратегии) другие работники организации, в частности — линейные менеджеры, которые будут играть ведущую роль на этапе реализации стратегии.



Категория: бизнес планирование. Дата публикации: 26 Февраль, 2010.