Барабан, буфер, веревка


Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм «барабан, буфер, веревка» (Drum, buffer, rope, DBR). Он же довольно образно демонстрирует и сам принцип работы TOC.

Пример 1. Этот метод герой книги Э. Голдратта «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.

Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы. Следуя этой метафоре, на производстве именно оно должно задавать ритм работы – определяя интервал, с которым ему подносят заготовки, а следовательно, и оптимальный размер партии.

Внедрять ТОС можно не только на производстве.

Пример 2. В 2003 году Голдратт провел полный цикл внедрения теории ограничений для Milton Keynes Hospital. Эта больница средних размеров принимала чуть больше тысячи пациентов в день и считалась самой неблагополучной в Англии: соблюдение установленных стандартов приема было для нее редкостью. Так, плановой операции пациенту приходилось дожидаться в течение полутора лет, а приема у специалиста – месяц. «Мы сосредоточились на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления и до того как покинуть отделение одним из трех способов: вернуться домой, быть госпитализированным в стационар или, упаси бог, быть отправленным в морг», – рассказывает Голдратт.

Узким местом в госпитале оказалось отсутствие системы приоритетов для ключевых показателей: сколько времени пациент уже ждет в отделении и сколько времени, предположительно, уйдет на оказание помощи. В результате многие пациенты оставались в отделении скорой помощи дольше установленных стандартом четырех часов. Оказалось, что анализы крови из отделения скорой помощи при отправке в лабораторию не имели приоритета перед анализами крови из других отделений. А ведь ряд тестов требует длительного времени для обработки и получения результатов. Так что, помимо ожидания в отделении скорой помощи, пациент вынужден был сверх того еще и ждать результаты анализа.

«Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал, – нужно ли ему делать анализ крови. И если нужно, то это делают сразу. Столь же простыми и понятными были и остальные изменения. А через год после начала проекта внедрения ТОС Milton Keynes Hospital был признан лучшей больницей Великобритании. Причем этот результат был достигнут без увеличения штата врачей и сестер».



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.