Бюджетирование на нулевой базе


Система бюджетирования на нулевой базе позволяет временами переоценивать осуществляемые мероприятия и программки в сравнении с новыми проектами, исходя из критериев сравнения будущих издержек и ожидаемых результатов. Смысл внедрения системы заключается в том, чтоб в случае завышенной неопределенности и хозяйственной непостоянности вовремя принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из очень обоснованных денежных расчетов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывает сомнения.

Система бюджетирования на нулевой базе (zero-based budgeting, ЗББ) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программками. Случаи ее практического использования в Рф еще пока редки из-за общего резкого отставания уровня нашего менеджмента от мало допустимых интернациональных эталонов. Основанная на принципе ?рассредотачивание ресурсов на нулевой базе?, получившем определенное распространение в американской практике еще сначала 60-х годов, система ЗББ позволяет временами (обычно один раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия и программки (строительства, НИОКР и т. п.) в сравнении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и денежных критериев сравнения будущих издержек и ожидаемых результатов.

Смысл внедрения системы заключается в том, чтоб в случае завышенной неопределенности и хозяйственной непостоянности вовремя принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из очень обоснованных денежных расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения.

К примеру, если было потрачено 100 млн. долл. в течение 5 последних лет в строительство автосборочного завода либо 12 млн. долл. в создание аквапарка, а потом выяснилось, что выпускаемые машины либо предоставляемые услуги будут никому не необходимы, то в рамках обычных подходов к бюджетированию вариациями вероятных действий могут быть или продажа сделанных мощностей, или их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год, не дожидаясь окончания проектов, узнать, как поменялась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые аспекты либо причины воздействия предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется беспристрастными обстоятельствами, то по окончании первого года внести конфигурации в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п.

Основными элементами системы ЗББ являются:

  • определение объектов бюджетирования (набора проектов и программ), предназначение их управляющих (управляющих проектами) и формулирование целей их реализации (исходя из убеждений компании);
  • разработка пакетов решений (для каждого отдельного проекта) по другим вариантам реализации каждого проекта;
  • установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов решений;
  • ранжирование пакетов решений управляющим проектом;
  • разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение;
  • определение лимитов издержек исходя из общих денежных способностей компании и выбор пакетов решений.
  • Коротко разглядим особенности организационно-методических процедур ЗББ.

    Объекты бюджетирования и формулирование целей. Структурной основой ЗББ являются проекты и программки, которые исходя из убеждений денежной структуры компании не достаточно чем отличаются от центров денежного учета. Управляющий проекта по функциям и правам также в целом соответствует руководителю ЦФУ. При всем этом основными мотивированными показателями являются лимиты убытков по периодам реализации проекта, а основным результатом – общая цель проекта (строительство нового строения либо сооружения, нужного компании, создание нового продукта либо технологии). Естественно, что форматы и экономные характеристики каждого проекта должны быть очень унифицированы для следующего их ранжирования.

    Разработка пакетов решений. В идеологии ЗББ этот элемент считается чуть ли не основным средством анализа бюджетов и следующего контроля за их воплощением. Пакет решений – это совокупа установленных для проекта бюджетов с коротким обоснованием (менее 2-ух страничек стандартного текста) 1-го из других методов реализации проекта. В ЗББ главное, чтоб каждый проект имел не один, а несколько (как минимум два) пакета решений.

    Аспекты ранжирования пакетов решений. Если результаты проекта (общая цель) во всех случаях остаются постоянными (устойчивой во времени, к примеру в течение 5 лет) и определяются стратегическими целями компании, то система критериев ранжирования устанавливается в значимой мере под воздействием хозяйственной конъюнктуры и может пересматриваться с определенной периодичностью (к примеру, раз в год).

    В качестве критериев ранжирования могут фигурировать вклад данного пакета решений в достижение основных стратегических целей компании; рыночный потенциал нового продукта; интересы опережения соперников и т. д. В любом случае при помощи критериев ранжирования должны быть установлены ценности каждого пакета решений по каждому проекту.

    Ранжирование пакетов решений. Сущность его заключается в том, чтоб при принятии решений о рассредотачивании централизованных ресурсов компании отобрать нужные пакеты решений по каждому из проектов и расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания ценностей.

    Таблица ранжирования. Последующей процедурой ранжирования является составление сводной таблицы ранжирования, в какой определяются общие лимиты финансирования проектов исходя из необходимости реализации проекта (самого проекта, а не 1-го из пакетов решений по этому проекту) и денежных способностей компании.

    Определение лимитов издержек и выбор пакетов решений. Оканчивающей процедурой ранжирования является выбор пакетов решений по всем либо неким проектам исходя из общих лимитов финансирования.

    Еще есть один нюанс эффективности процедур бюджетирования: борьба с “ведомственностью”. Управление определенного проекта всегда, при всех обстоятельствах заинтересовано в увеличении его финансирования. Соответственно управление компании в целом может получать заранее искаженную информацию как о ходе, так и о результатах реализации проекта. Для улучшения контроля за ходом воплощения отдельных проектов и применяется ЗББ, в особенности, когда у управления компании отсутствует возможность выслеживать в деталях тот либо другой проект (вникая во все аспекты маркетинга, технологии, производства и т. п.).

    Система ЗББ применяется на уровне компаний и компаний в главном как составной отран управления проектами, а поточнее, для проектов и программ серьезного строительства и НИОКР. Сначала это связано с продолжительными периодами воплощения и окупаемости начальных и серьезных издержек (три года и поболее).

    В сути система ЗББ – менее чем метод рационализации процессов рассредотачивания ограниченных (а, обычно, это вкладывательные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят только в том, что рядовая система скользящего денежного планирования базируется, с одной стороны, на неизменности экономных наметок на весь экономный период, а с другой – на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и вкладывательных издержек. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-нибудь проекта либо его отдельных статей в случае конфигурации критериев ранжирования.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.