Центры дохода, центры валового дохода, центры прибыли


Если деятельность какого-либо подразделения компании связана с получением дохода, то такие подразделения обычно оформляются либо как центры дохода, либо как центры валового дохода, либо как центры прибыли. Если руководитель того или иного подразделения зарабатывает доход и величина зарабатываемого дохода практически не зависит от суммы затрат этого подразделения, то такое подразделение в финансовой структуре предприятия оформляется как центр дохода. Другими словами, то или иное подразделение оформляется как центр дохода в том случае, если существенное увеличение (снижение) затрат не приводит к существенному увеличению (снижению) дохода. Центр дохода стремится к максимизации дохода при жестко заданном бюджете затрат. Центр дохода, таким образом, должен не превысить забюджетированное значение затрат и обеспечить при этом максимально возможное значение выручки. Примером центра дохода может служить розничный магазин в составе торговой компании. Персонал магазина может увеличивать доход за счет правильного мерчендайзинга и вежливого общения с клиентами, но такие статьи затрат, как аренда помещения, коммунальные расходы и оклады, как правило, являются неизменными. Финансового директора компании также можно рассматривать как центр дохода, если он регулярно зарабатывает для компании дополнительный доход (например, на рынке ценных бумаг).

Если руководитель того или иного подразделения зарабатывает доход и величина зарабатываемого дохода сильно зависит от величины прямых затрат этого подразделения, то такое подразделение в системе учете оформляется как центр валового дохода. Центр валового дохода отвечает за максимизацию разницы между выручкой и прямыми затратами. Образно говоря, такое подразделение может потратить 1.000 у.е. (заработная плата сотрудников, телефонные переговоры, реклама в прессе, рекламные материалы, командировки, вознаграждения клиентам и др.) и заработать 1.500 у.е. (валовый доход — 500 у.е.). Это же подразделение может потратить 2.000 у.е. и заработать 2.500 у.е. (валовый доход тот же — 500 у.е.). Другими словами, центр валового дохода, в отличие от центра дохода, имеет гораздо больше степеней свободы в принятии решений о величине своих затрат. Но первичным в данном случае является не либерализм руководства, а специфика деятельности того или иного подразделения компании (степень зависимости величины зарабатываемого дохода от величины затрат). Типичными примерами центров валового дохода являются дивизионы, филиалы, подразделения в составе холдинговых компаний, а также отделы сбыта и сотрудники отделов сбыта. Очевидно, что если система премирования работников/руководителей центров дохода привязывается к величине зарабатываемой выручки, то система премирования в центре валового дохода привязывается уже к разнице между выручкой и прямыми затратами. Такой подход заставляет руководителей ЦФО думать не только о выручке, но и о своих прямых затратах. Если у компании есть потребность в распределении косвенных затрат между подразделениями, рассматриваемыми как центры валового дохода, то эти подразделения становятся центрами прибыли. Очевидно, что любое распределение косвенных затрат всегда условно, но степень этой условности может быть уменьшена за счет выбора адекватных баз распределения (индивидуальных для каждой значимой статьи затрат). При распределении косвенных затрат по подразделениям возникает естественная в таких случаях вероятность конфликтов. Она может быть уменьшена при привлечении руководителей ЦФО к выбору базы распределения косвенных затрат и процессу бюджетирования не только прямых затрат, но и распределяемых косвенных затрат. Кроме того, вероятность конфликтов между отдельными центрами прибыли будет высокой, если большая часть затрат компании возникает не на уровне отдельных дивизионов, а на уровне «центра» (например, бухгалтерии, финансово-экономического отдела, отдела маркетинга и сбыта, отдела кадров, топ-менеджмента компании). Типичными примерами центров прибыли являются структурные подразделения организаций, построенных по дивизиональному типу, а также структурные подразделения холдингов. В таких организациях дивизионы принимают затраты на себя — в соответствии с определенными базами распределения — затраты подразделений «центра». Преобразование центров валового дохода в центры прибыли является целесообразным в том случае, если объем услуг, оказываемых «центром» различным дивизионам, неодинаков. Обоснованного распределения косвенных затрат между дивизионами можно добиться, используя индивидуальные базы распределения для каждого ЦФО административной сферы. Как правило, самой обоснованной, и, как правило, самой дорогостоящей базой распределения косвенных затрат между ЦФО является рабочее время. Однако речь при этом не идет о ежемесячном хронометраже с точностью до секунды. Как правило, вполне достаточно примерных замеров рабочего времени, проводимых раз в квартал или раз в полгода.



Категория: управление. Дата публикации: 11 Март, 2010.