Центры затрат


Деятельность центра затрат направлена на создание продукта (в широком смысле) в определенном количестве и определенного качества в определенные сроки в рамках определенного бюджета затрат. Другими словами, управляющий такого подразделения несет ответственность за соблюдение забюджетированного значения затрат при соблюдении целевых значений ряда других (нефинансовых) показателей — объем производства, доля брака, срок выполнения заказа и др. Безусловно, управляющие таких подразделений должны иметь рычаги воздействия хотя бы на некоторую часть статей затрат, относящихся к их центру ответственности, и, как правило, должны участвовать в составлении бюджета затрат своего подразделения. Выделение в составе компании центров затрат служит для решения двух основных задач:

a) оценка эффективности деятельности отдельных подразделений (путем сравнения план\факт по затратам);

b) повышение степени точности распределения косвенных затрат по продуктам.

Первая задача является, как правило, очевидной, вторая — как правило, нет. Рассмотрим небольшой условный пример, демонстрирующий значимость разделения компании на центры затрат для повышения степени точности калькулирования. Пример Компания выпускает стулья двух типов — стул металлический и стул металлический с плетеными сиденьями. Косвенные затраты производственных подразделений компании (раскроенный участок, участок прессования, участок монтажа конструкции, участок монтажа плетеных сидений и участок упаковки) составляют 22.320 у.е. и распределяются по продуктам пропорционально сдельной заработной плате производственного персонала. Сдельная заработная плата наряду с материальными затратами составляет категорию прямых затрат компании. Согласно данным системы учета, величина сдельной заработной платы, выплаченной за производство продукта «Стул Металл» составляет 4.840 у.е., за производство продукта «Стул Бамбук» — 5.380 у.е. (в сумме 10.220 у.е.). Соответственно, косвенные затраты производственных подразделений компании распределяются как 10.570 у.е. на «Стул Металл» и 11.750 у.е. — на «Стул Бамбук». При таком методе калькулирования все косвенные затраты, возникшие в производственных подразделениях компании, распределяются по продуктам пропорционально одной общей базе (в данном случае — пропорционально сдельной заработной плате производственного персонала). Такой подход является типичным образчиком «котлового» калькулирования, которое не отражает реального вклада отдельных подразделений в создание стоимости того или иного продукта. Проведение финансовой структуризации (выделение в составе производственной сферы компании центров затрат) позволяет повысить степень точности калькулирования, поскольку косвенные затраты каждого ЦФО распределяются по продуктам пропорционально индивидуальным базам. В рассматриваемом примере базой распределения косвенных затрат для ЦФО «Раскроечный участок» и для ЦФО «Участок прессования» было выбрано время работы оборудования, для ЦФО «Участок монтажа конструкции» и ЦФО «Участок упаковки» — время работы персонала. Через ЦФО «Участок монтажа плетеных сидений» проходит только продукт «Стул Бамбук», что дает все основания относить всю сумму косвенных затрат этого ЦФО прямо на продукт «Стул Бамбук». Очевидно, что при использовании «котлового» метода эта проблема остается нерешенной.

Распределение косвенных затрат производственных подразделений компании согласно описываемому дифференцированному подходу представлено в таблице 1. При использовании индивидуальных для каждого ЦФО баз распределения косвенных затрат на «Стул Металл» следует отнести 8.720 у.е., а на «Стул Бамбук» — 13.600 у.е. Сравнение этих результатов с результатами упрощенного подхода (пропорционально сдельной заработной плате) позволяет сделать вывод о том, что калькулирование «через ЦФО» в отличие от «котлового» калькулирования позволяет распределить косвенные затраты с гораздо более высокой степенью точности.

Как правило, все центры затрат компании делятся на две группы: основные центры затрат; обслуживающие центры затрат.

Основные центры затрат относят свои затраты непосредственно на продукцию, создаваемую компанией (в приведенном примере все центры затрат рассматриваются как основные). Обслуживающие центры затрат относят свои затраты на основные центры затрат, «продавая» им таким образом свои продукты\услуги и «нагружая» их дополнительными затратами. Примерами обслуживающих центров затрат в компании, выпускающей мебель, могут быть ремонтная служба, отдел производственного планирования или внутрифирменный транспорт.

В представленном выше примере вначале распределяются затраты обслуживающего ЦФО «Теплоузел» (пропорционально квадратным метрам площади, занимаемой подразделениями, которые потребляют услуги теплоузла). После этого распределяются затраты обслуживающего ЦФО «Отдел ремонта» (пропорционально количеству ремонто-часов, потребленных подразделениями, которые обращались к услугам ремонтной службы). На третьем этапе осуществляется распределение затрат ЦФО «Мастер цеха», который руководит всеми четырьмя производственными участками. В качестве базы распределения в данном случае использовалась заработная плата производственного персонала. В строке 16 представлены суммы затрат основных ЦФО с учетом распределенных на них затрат обслуживающих ЦФО. Для сравнения в строке 17 представлены плановые значения затрат основных ЦФО (бюджеты), а в строке 18 – отклонения план \ факт.



Категория: управление. Дата публикации: 9 Март, 2010.