Чего компьютеры не могли сделать


Несмотря на эти успехи, мы начали замечать в конце 1980-х годов, что модели системной динамики не являлись панацеей. Они были особенно проблематичны в первой фазе каждого командного обучаю­щего упражнения: фиксирования мысленных моделей отдельных членов команды.

Задание состояло из трех частей: фиксирование понимания (часто неартикулированного), которым обладала группа руководителей относительно их мира; отображение этого понимания в визуальной, двумерной форме на экране компьютера; создание компьютерной модели в реальном времени в присутствии руководителей. Когда все три шага сводились вместе, руководители могли видеть своими собственными глазами, что символы на экране соответствовали взглядам, которые они выражали словами.

Но процесс часто не сходился. Почти всегда, когда мы начинали объединять объяснения двоих или троих руководителей, отградуиро­ванные друг относительно друга, в одну модель, наблюдался возврат к старому, подозрительному отношению к компьютерным «черным ящикам». Эти собрания оборачивались фиаско. Было невозможно побудить группу руководителей начать играть. Вместо того чтобы моделировать свои ощущения и узнавать новое об окружающей действительности, они становились критиками модели. Они тратили часы, расспрашивая о ее допущениях, указывая на оплошности, критикуя методику моделирования – все, что угодно, вместо узнавания нового об окружающей их среде!

В то время я часто удивлялся, почему у детей больше воображения, чем у взрослых. Они были готовы играть в игрушки, которые не являлись точным отражением реальности; они знали, что могут что-то узнать с их помощью. Взрослые руководители хотели, чтобы модель походила не просто на реальность, но на их собственные представления о внешней реальности. Если возникали сомнения, они обычно отказывались играть.

Другие компании имели схожий опыт. Часто вопрос «Чья это модель?» превосходит по важности вопрос «Что эта модель говорит?». Питер Сенге и некоторые из его коллег по MTI, например, разработали ряд моделей процессов урегулирования претензий для Hannover Insurance Company, Уорчестер, штат Массачусетс. Я наблюдал, как играют в это некоторые из служащих Hannover. Элемент соревнова­ния немедленно вкрадывался в игровую ситуацию: обучение – это только побочный продукт. Менеджеров мало волновало понимание ситуации, описанной в имитации. Их заботой было набрать больше очков, чем босс. Они хотели перехитрить игру вместо усвоения того, чему игра может их научить.

Ясно, что сам компьютер был помехой на пути к нашей первона­чальной цели: пониманию системы. Мы просили руководителей управиться с несколькими незнакомыми процессами на одном заседании. Во-первых, они были вынуждены вместе обсуждать свои предположения, нарушая священные традиции корпоративного поведения. Во-вторых, смотреть на символы на мониторе, выводимые туда слишком уж быстро каким-то молодым компьютерным экспертом. И в-третьих, им приходилось мириться со спагетти на экране и принимать его как заслуживающее доверия отражение дискуссии. Мы хотели слишком многого.

Поэтому мы убрали компьютер и перешли на менее сложную методику: запись наших идей на цветные шестиугольники, снабжен­ные магнитами, которые крепятся к белой доске так, что каждый может увидеть, что на них написано. Затем мы группируем и перестраиваем шестиугольники по своему желанию, чтобы показать смежные области или связи между идеями.9 Есть и другие методики «мягкого картографирования»; огромное множество интересных исследований групповой динамики проводится сейчас в Великобритании в области мягкого моделирования и когнитивного картирования.

Даже команды топ-менеджеров положительно реагируют на методы мягкого моделирования, такие как шестиугольники, особенно на ранних стадиях картографирования мысленных моделей коман­ды.10 Мы сочли полезным перейти отсюда ко второй фазе, на которой командные концепции преобразуются в системные модели. Компью­терные модели дают команде единственный способ обнаружить то, что Джей Форрестер называет «контр-интуитивными послед­ствиями» ее действий, – долгосрочные, не поддающиеся предвидению, широко расходящиеся результаты внутренней политики и вариантов выбора. Компьютером вскрываются лежащие в основе отношения и динамика деловой ситуации. Но руководителям не надо становиться компьютерными специалистами. Никто не учится кататься на велоси­педе, изобретая его; и команда руководителей узнает о своем окруже­нии, не конструируя компьютерное представление, а используя его.

Принятие этого взгляда означает столкновение с трудностью преобразования коллективной шестиугольной карты (или командной диаграммы причинной петли, как описано в «Полевом журнале пятой дисциплины»11) в строго количественную компьютерную модель.

Проходит много времени, пока эта проблема решается. Команды руководителей, особенно высших, проявляют нетерпение. Они не хотят сидеть там, пока их восприятия оцифровываются в компьютер­ную модель. Так что всегда существует искушение распустить команду и передать записи и шестиугольники компьютерному моделировщику, который сведет проект воедино в своем служебном закутке. Ни руководители, ни компьютерные модельеры, кажется, не желают ничего лучшего.

С этим искушением следует бороться. Любая модель, исходящая из служебного кабинета модельера, подвергается неприемлемо высокому риску быть отвергнутой командой. Модельер просто не знает того, что знают руководители; он не может заставить модель отражать их понимание реальности. Я убежден, что решение этой проблемы в конечном итоге заключается в разработке компьютерного языка, похожего на Logo Сэймура Пэйперта. Если есть компьютерный язык, достаточно простой, чтобы позволить 6-летним создавать свои микромиры, то можно разработать и язык для руководителей.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.