Четырнадцать методов оптимизации проектных издержек


В критериях экономического спада на 1-ый план выступают новые требования, с учетом которых руководители обязаны организовывать свою деятельность: требование к всесторонней оценке бизнеса, оценка необходимости деятельности, целенаправленное управление переменами, внедрение инноваций и устройств оптимизации издержек, поиск методов удержания рыночных позиций и перехода на отменно новый уровень развития. Разглядим методы оптимизации проектных издержек.

  • требование к всесторонней оценке бизнеса, оценке жизнеспособности предприятия (область управления рисками);
  • оценка необходимости деятельности (в том числе вопросы увеличения капитализации бизнеса, увеличения ликвидности обратных средств);
  • необходимость детализированных обоснований (в режиме сравнительного анализа)для принятия управленческих решений по вербованию, использованию, рассредотачиванию ресурсов;
  • целенаправленное управление переменами, внедрение инноваций и устройств оптимизации издержек, поиск методов удержания рыночных позиций и перехода на отменно новый уровень развития.
  • Управленческие деяния, осуществляемые в критериях экономического спада, должны быть очень приближены к подходам; соответствующим для антикризисного менеджмента, стратегического менеджмента, управления проектами и риск-менеджмента сразу.

    Разглядим методы оптимизации проектных издержек.

    1. Все оптимизационные процессы начинайте с себя. Обладатель бизнеса должен производить любые оптимизационные деяния, начиная с себя, и ставить символ равенства меж репутацией компании и личной репутацией собственника бизнеса.

    Исполнителей (работников компании, аутсорсеров) за ошибки и недостатки можно наказать рублем (оштрафовать, взыскать неустойку, восполнить убытки и т.п.). Но за ошибки обладателя бизнеса придется рассчитываться ему самому: собственники в любом случае несут ответственность за собственный бизнес.

    В качестве прикладного инвентаря по оптимизации расходов и издержек, возникающих из-за ошибок управляющих проектами, можно советовать:

  • традиционный способ расчета неустоек, позволяющим оценивать цена неверных действий в реальных показателях;
  • один из методов расчета резервов экстенсивного нрава (ER, Extensive Resources), где ER – величина бесспорных утрат по вине управляющего, помноженная на фактическую ресурсоотдачу.
  • 2. При пришествии неблагоприятных критерий собственникам нужно уделять особенное внимание бизнес-процессам. Понятно, что средний период решения задачки наемными менеджерами в пару раз превосходит время, затрачиваемое собственниками компаний на решение тех же задач.

    Два собственника еще легче находят точки скрещения интересов, ежели собственник и наемный управляющий. Таковой подход значительно сберегает время и средства, позволяет составить длительную картину сотрудничества и основывается на большем доверии. Потому предприниматели стараются “выйти на самого головного” и дискуссировать детали сотрудничества конкретно с “владельцем дела”, в особенности при решении таких задач и пришествии таких критерий, как:

  • установление деловых контактов при организации нового бизнеса;
  • реализация проекта;
  • решение принципиальных и срочных вопросов;
  • пришествие неблагоприятных критерий деятельности для одной из сторон соглашения;
  • взаимодействие с партнерами и главными клиентами в критериях кризиса.
  • 3. Созидать собственный бизнес насквозь и обеспечить управление сквозными процессами. Есть восемь главных, сквозных бизнес-процессов:

  • управление отношениями с потребителями;
  • управление потребительским обслуживанием;
  • управление спросом;
  • выполнение заказов;
  • управление вещественными потоками;
  • управление закупками;
  • развитие продукта, создание дополнительной цены;
  • управление возвратимыми вещественными потоками.
  • В отличие от обыденного бюджетирования, антикризисное управление подразумевает управление сквозными процессами, дающее не только лишь цельную картину состояния дел, да и представление о динамике конфигурации главных характеристик. Конкретно это позволяет принимать резвые оптимизационные решения в процессе, а не по итогам деятельности. Это и есть то, что именуется умением держать руку на пульсе.

    4. Придерживаться близкого к реальности взора на компанию работы и состояние дел, также беспристрастно оценивать деловые свойства служащих и партнеров. Русские предприниматели при установлении деловых контактов и принятии решений нередко руководствуются личными симпатиями и антипатиями. По словам 1-го из директоров компании: Если в организации есть сотрудник, с которым приятно работать, то с организацией можно иметь дело. Нет такового человека – нет желания сотрудничать.

    Но выстраивание отношений на таковой базе не дает каких-то особенных гарантий, в особенности при пришествии неблагоприятных критерий. Более того, взаимодействие с партнерами нередко осложняется из-за рвения бизнесменов заключать разные джентльменские соглашения.

    Управление предприятиями и проектами в критериях экономического спада просит умения не принимать хотимое за действительное, устанавливать контакты, руководствуясь интересами компании, а не личными симпатиями, аргументированно определять цели и оценивать результаты.

    5. Поначалу диагностика – позже исцеление. Резвое реагирование не всегда значит правильное действие. Стремясь биться на всех фронтах, руководители нередко распыляют свою энергию, теряют время, затягивают решение одних вопросов и при всем этом проявляют неприемлимую поспешность в решении других задач.

    Ставя задачку улучшить расходы, нужно оценить устройство процессов, происходящих на предприятии, на предмет их соответствия испытанным временем подходам, способам и дисциплинам, в множестве которых:

  • анализ экономической деятельности предприятия;
  • рекламный анализ;
  • управление обратным капиталом (включая управление припасами).
  • 6. Обеспечить управление не только лишь денежным потоком (cash-flow), да и обратным капиталом. К огорчению, некомпетентность управляющих в вопросах управления обратным капиталом в деятельности многих русских компаний приводит к беспорядочному либо необмысленному, неаргументированному рассредотачиванию средств и ресурсов.Это является достаточно нередкой предпосылкой появления ситуации внутрифирменного кризиса.

    Управление обратным капиталом – это комплекс задач, обеспечивающих процесс перехода (стратегию перевода) компании из текущего состояния в запланированное.Основными показателями эффективности использования обратных активов являются: величина текущих активов и собственных средств, структура обратных средств, оборачиваемость отдельных частей обратных средств, продолжительность денежного цикла, рентабельность собственного обратного капитала до налогообложения.

    7. Повысить ресурсоотдачу. Существует определенная зависимость величины обратного капитала и прибыли. Бывалые руководители повсевременно держут под контролем динамику конфигурации прибыли зависимо от величины обратного капитала, тем имея возможность своевременного принятия решения о запуске новых проектов и воплощения соответственных инвестиций.

    К главным методам избавления от балласта относятся:

  • необходимость оценки резервов экстенсивного нрава, когда известна сумма дополнительного вербования либо размер бесспорных утрат ресурсов;
  • анализ логистической ценности. Проведение данного анализа дает представление о том, во что обходится компании содержание (хранение, учет и т.п.) балласта;
  • структурирование товарных припасов;
  • оптимизация товарных припасов. Неликвидный продукт можно использовать в качестве “убыточного фаворита”, т.е. продукта, продающегося с убытком, для вербования покупателей;
  • оценка профильных и непрофильных частей бизнеса. Концентрация на центральной сущности бизнеса и передача периферийных качеств субподрядчикам увеличивает рациональность и эффективность, позволяя и управлению, и рабочим заниматься более необходимыми элементами и не растрачивать усилия и опыт на наименее принципиальные нюансы.
  • 8. Чем проще, тем лучше. Организуйте собственный бизнес в виде бизнес-единиц (business unit) – отдельных активных структур бизнеса. Бизнес-единица стопроцентно либо отчасти экономически обособленна и отвечает за определенный вид деятельности. Она может владеть возможностями пуска процесса, контроля выполнения процесса, выполнения определенной функции процесса. Асоциируйте цена каждой бизнес-единицы с аналогичным рыночным предложением.

    То, что вам обходится дороже, чем аналогичное предложение на рынке аутсорсинга, с большой толикой вероятности окажется слабеньким звеном.

    9. Знать доходность и держать под контролем динамику ее конфигурации. В качестве нужного фирме уровня доходности можно рассматривать уровень доходности, требуемый инвестором, – совладельцем собственного капитала компании. Этот уровень находится в зависимости от уровня доходности конкурирующих инвестиций и соотношений рисковых вложений в собственные проекты компании и другие продукты фондового рынка.Разумеется, что при нередко меняющихся ценах, курсах, котировках и т.п. нужно обеспечить неизменный мониторинг прибыли и выслеживать динамику конфигурации доходности, к примеру, отслеживая такие характеристики, как:

  • рентабельность текущих активов;
  • рентабельность незапятнанная собственного капитала;
  • общая рентабельность предприятия (до налогообложения).
  • 10. Держать под контролем структуру цены. Разумеется, что неадекватное рынку ценообразование в критериях экономического спада может привести к частичному либо полному “параличу” предприятия. <Стратегии и способы ценообразования - одна из важнейших и больших областей менеджмента. Но, к огорчению, сверенный подход к формированию цены на продукт в практике русских компаний еще пока остается большой редкостью.

    11. Обладать главный информацией о цепочках сотворения цены и цепях поставок. Для русской реальности типично, что управлением цепями поставок занимается или сам собственник либо уполномоченное им лицо, или не занимается никто.

    Точное познание операций, происходящих по всей длине логистической цепи, и определение взаимосвязей меж ними позволяет руководителям сосредоточить внимание не только лишь на планировании грядущих расходов и их оптимизации, да и на увеличении доходов и росте толики рыночного присутствия.

    12. Знать собственных клиентов и партнеров. Сотрудники отдела продаж должны знать не только лишь базы, да и тонкости общения с клиентами. Сотрудники больших компаний употребляют в собственной работе стандартные рекламные описания, так именуемые профили потребителей. В средних по размеру компаниях менеджеры по продажам практически дозируют прибыль компании, отфильтровывая по своим личным суждениям заказчиков. Неведение клиентов в критериях неопределенности причин наружной среды сопоставимо с рыбалкой ночкой во время шторма.

    13. Разобраться с откатами. Методом достигнуть понижения части издержек, сокращения счетов в среднем на 5-15% (в неких случаях до 30%) является прямой контакт обладателя компании с собственником предприятия, предоставляющего те либо другие услуги. В процессе таковой встречи из цены исключается размер тех откатов либо агентских вознаграждений.

    14. Оценить способности интеграции. Вспомните о тех, кто предлагал обыкновенные решения. О тех, кто рассматривал вас как часть собственного фуррора, а себя – как часть вашего фуррора. Это и есть системные друзья вашего предприятия. Конкретно с такими партнерами нужно обсудить опасности и способности, также создать совместные решения по преодолению проблем и нейтрализации системных противников. Таковой подход позволит не прогнуться и не оказаться под прессингом третьих лиц, а с фуррором использовать в работе совпадение интересов, превращая его в центр генерации прибыли.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 3 Ноябрь, 2010.