Что означает управлять предприятием


Хоть какое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Что все-таки является системным свойством предприятия либо его системными качествами, если таких особенностей у него больше одной?

Во-1-х, это способность выпускать продукт (продукт, работу либо услугу), который порознь его сотрудники создавать не в состоянии. Тяжело представить для себя, как в одиночку можно плавить сталь либо алюминий, либо выпускать бытовую электронику и компы, либо печь хлеб в сколько-либо значимых объемах.

Во-2-х, интегративным свойством предприятия как системы является его завышенная, по сопоставлению с личным созданием, эффективность и нечувствительность к персоналиям. Системным качеством предприятия является сочетание его “производительности и эффективности”. Производительность без эффективности превратит предприятие в артель ?Напрасный труд? со всеми вытекающими последствиями, а отлично создавать непонятно что нереально по определению.

Управление хоть каким предприятием должно быть ориентировано сначала на поддержание его основного системного характеристики – возможности выпускать продукт (продукт, услугу), при этом делать это отлично. Достигаться при всем этом должна не только лишь финансовая отдача, да и высококачественные цели. Управление определенным предприятием должно быть нацелено и на действенное достижение текущей денежной цели, даже если она не подразумевает получения прибыли.

Потому что предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высочайший эквивалент обмена исключительно в том случае, если верно делает свое назначение в системе более высочайшего уровня – на рынке. Если оно плохо следует собственному назначению (на самом деле, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то что толку в его способности поддерживать свою способность что-то выпускать – оно все равно разорится.

Предприятие меж 2-мя полюсами

Систем в внешнем мире сильно много, и они очень различные – от простых, типа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и людского общества. Предприятие как система занимает среднее положение меж этими полюсами. Какие выводы из этого следуют?

Во-1-х, большущее значение имеет происхождение системы: она может появиться и развиваться без помощи других, и в данном случае ее именуют эволюционной, а может быть сотворена искусственно – такие системы именуются креационными (искусственно сделанными) Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это означает? Эволюционная система появляется сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а поэтому не имеет видимых общих для всех ее частей целей. Вернее было бы сказать, что если б эволюционная система могла свою цель сконструировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти – вот ее цель Как и куда – уже не настолько принципиально. Устойчивость, живучесть – условия заслуги цели. Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, потому при изменении критерий просто и стремительно изменяется. За счет исключительной гибкости эволюционная система растет до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.

Это и именуется переходом на макроуровень. Макросистемы не только лишь сложны, да и поразительно многообразны – упругость плюс изменчивость критерий развития приводят к феноменальному обилию живой природы либо человечьих нравов. Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы желаете управлять некоей системой, то вам было бы хорошо находиться на уровне этой системы либо даже выше.

Для того чтоб отлично управлять, управляющая система должна быть более различной, чем управляемая. При всем этом под многообразием понимается число реально имеющихся частей и их взаимосвязей. В неприятном случае управляемая система имеет возможность “совершить ход”, на который управляющая система не знает либо не имеет “ответа”.

Простота предприятия, во-1-х, кажущаяся, – предприятие еще труднее собственной схемы. Это очень стремительно осознает хоть какой, даже самый молодой менеджер на любом, даже самом ординарном предприятии. Во-2-х, простота предприятия часто мешает им управлять. Как так? Судите сами.

Управляющая система может управлять управляемой, если она разнообразнее собственной “подопечной”. Предприятие у нас – система относительно обычная, искусственная, а управляющий им человек – система эволюционная, непростая.

При ближнем рассмотрении становится понятно, что “эволюционная” и “искусственная” системы – это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает среднее положение. Предпосылки “промежуточности” ординарны:

  • Элементами искусственной системы “предприятие”, которое должно достигать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди – системы и сами по для себя эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, существенно более сложных систем – рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не может быть совершенно управляемым. Эта сторона дела так принципиальна, что ему посвящена целая научная дисциплина – менеджмент. Для нас же принципиально, что эти “эволюционные системы” должны заблаговременно дать свое согласие на упрощение, на “работу по правилам” и согласовать свои цели.
  • Разрастаясь, предприятие больше припоминает эволюционную систему: оно теряет представление о собственном назначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание либо комфорт. Плюс к этому предприятие становится очень огромным и очень сложным для управления: много частей, а связей меж ними еще более. Меж тем человек-руководитель в собственной возможности управлять ограничен объемом собственного, людского, внимания, т. е. в наилучшем случае семью (плюс-минус два) объектами.
  • Фактически, уже этого полностью довольно для суровых заморочек с маневренностью предприятия. Да и это еще не все. Предприятие ведь не управляет само собой, им управляет его менеджмент – маленькая управляющая система. А система более малого уровня, по определению, отличается и наименьшим многообразием. И управлять отлично не может.

    Но предприятие, пока оно является искусственной системой, должно быть управляемым. Как это требование выполнить, да к тому же скооперировать с необходимостью сокращать издержки управления? Здесь есть только один выход: за счет таковой перестройки системы управления, когда количество менеджеров (частей управляющей системы) сокращается, но взаимосвязей меж ними становится больше. Это потрясающее решение, сочетающее внутри себя экономию управленческих расходов с увеличением результативности управления. Но как это воплотить?

    Подводя итоги, перечислим снова принципные предпосылки неполной маневренности предприятием, сейчас уже в порядке убывания их “силы”:

  • посреди частей даже маленького, организационно обычного предприятия есть люди, которыми тяжело управлять. От их нужно получить согласие на “игру по правилам” и согласовать цели;
  • на деятельность предприятия влияет не только лишь его управляющая система, да и наружняя среда, которая управляема исключительно в маленький степени;
  • при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы – становится очень сложным для управления и стремится двинуть свою цель с той, которая нужна обладателю, на собственные выживание и комфорт.
  • Что означает управлять?

    Вывод о том, что предприятие не может быть стопроцентно управляемым, сам по для себя довольно печален. Но, может, мы погорячились? И что вообщем означает – управлять предприятием?

    Управлять предприятием – это означает повлиять на него таким макаром, чтоб оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых критериях наружной среды, при этом без принципной утраты стойкости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его обладателем, заключается или в получении определенной прибыли, или в захвате определенной толики рынка. Означает, управление должно заключаться в том, чтоб, сохраняя устойчивость одних характеристик деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для управляющего актуально принципиально знать, что относится к этим главным показателям и каковы их предпочтительные и мало допустимые значения. Достижение цели может быть разными методами, а устойчивость предприятия подразумевает умение маневрировать.

    Основная функция управления – это сохранение основного свойства системы, а для системы искусственной – достижение ее цели. Но предприятие – система не совершенно искусственная и поэтому вначале не всегда управляема. Стопроцентно искусственные (технические, жесткие) системы тоже могут быть не полностью управляемы. Но по отношению к предприятию и его менеджерам приходится признать, что к ошибкам в управлении приводят не только лишь конкретные трудности, да и недочет познаний, и ментальность самих управленцев. Но неполная маневренность предприятием даст возможность управляющим оправдывать не только лишь конкретные проблемы, да и собственные огрехи и ошибки, не различая, что чем порождено. Эта ситуация должна с наибольшей скоростью выявляться и корректироваться.

    Какие же функции должна делать реальная, “честная” система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независящих и тесновато связанных вместе функций управления:

  • принятие решения;
  • организация;
  • регулирование либо контроль сверху;
  • учет;
  • оборотная связь (контроль снизу).
  • Принятие решения – функция, наличие которой является отличительным признаком управления. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся способностей. А так как самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то родилась фраза, что “начальник становится менеджером, когда в первый раз увольняет работника”.

    Всякий, кто имел дело с управлением, знает, что принятие решения – это еще только начало, и само по себе оно производиться не будет. Встречаются ситуации, когда управляемый объект бывает так сложен, что из одного центра обеспечить его данное поведение фактически нереально, хотя бы по очевидной причине ограниченного объема внимания управляющего. Потому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение одного дела меж своими заместителями. Делом каждого заместителя становится разделение собственной задачки меж близкими ему ассистентами – и т. д. до уровня фактического выполнения. Обычно аспектом начального “разделения одного дела” выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, создание, реализация… Потому поначалу, при этом часто довольно естественным образом, появляется многофункциональная структура предприятия. Ответственность за многофункциональные сферы делится меж менеджерами, и появляется иерархическая структура управления.

    По мере развития предприятия аспекты его “декомпозиции” изменяются, усложняются и на определенном шаге одним из критериев становится ответственность управляющего. Она выражается в возможности управляющего держать под контролем определенные характеристики деятельности вверенного ему подразделения, а конкретно те, для заслуги которых это подразделение предназначено.

    К огорчению, создание целесообразных структур снутри предприятия – нужное, но недостающее условие управления. Так как “управляемый объект” (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда делает указания управления с безупречной точностью. Предпосылки могут быть самыми различными: тут и противоречие меж разными указаниями, и сбои в снабжении, и внезапные наружные действия. Принципиально, что рассогласование меж указанием и его исполнением в общем случае находится. Более того, потребность в управлении как раз и появляется из-за отличия действительности от хотимых характеристик, которое бывает необходимо устранить.

    Остается еще одна “деталь” – та, которая меняет всю картину, которая позволяет и по правде управлять: выявлять отличия характеристик предприятия, корректировать только их либо деятельность предприятия в целом и т. д. Этой ?деталью? является оборотная связь.

    На предприятиях отношение к оборотной связи феноминально: с одной стороны, подразумевается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев “правая рука не знает, что делает левая”. Оборотную связь заменяют учетом, и то не всегда грамотным. А ведь “цепочка оборотной связи” существенно длиннее. Так, после выполнения запланированных действии менеджеру нужно осознать: как отлично они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение инфы об этом начинается с учета – сбора данных о происходящем. Дальше следует анализ собранной инфы, принято решения – как поступать далее, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отличия в действиях подчиненных. Потому 1-го учета для организации оборотной связи недостаточно.

    Еще почаще оборотную связь заменяют понятием контроля, который тоже есть “ровная” функция. Под контролем в большинстве случаев понимают такие элементы управления, как проверка выполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и оборотная связь – не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися критериями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию либо, тем паче, цель предприятия. Ужаснее того, продолжать настаивать на соблюдении правил либо реализации стратегии – означает ухудшать ситуацию.

    Истоки этого феномена кроются снова же в неполной маневренности предприятием, из-за которой оборотная связь просит значимых усилий и для организации, и для поддержания.

    Во-1-х, для действенного воздействия на управление “снизу” нужно сделать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы служащих к определенному поведению.

    Bo-вторых требуется согласование интересов подразделений и отдельных служащих предприятия, также объединение их действий. Неплохой управляющий отличается от отвратительного конкретно тем, что способен в течение довольно долгого периода времени согласовывать противоречивые интересы разных частей предприятия:

  • собственников, цель которых – наибольшая отдача на вложенный капитал либо наибольшая цена компании, а означает, более насыщенное внедрение ресурсов;
  • работников, цель которых – наибольшее личное благосостояние, при этом в наиблежайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
  • самого бизнеса, нуждающегося в нововведениях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников – по последней мере, на шаге пуска;
  • управленцев, которым необходимы резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об насыщенном использовании ресурсов… и т. д.
  • Очередной очень принципиальный вид оборотной связи – упреждающая оборотная связь, которая основывается на оборотной связи меж будущим и реальным организации. Будущее, которого еще как бы нет, должно определять нынешние деяния. Происходит это поэтому, что организация является открытой системой, через которую текут потоки вещества, энергии и инфы, – она обменивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от наружной среды и принуждает адаптироваться к ее изменениям, но она же позволяет ей развиваться, меняя свою структуру и процессы. Отсюда следует, что организация становится действенной, т.е. удачной, только при наличии установленных целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается некоторым случайным и поэтому неконтролируемым образом. В этой ситуации организация процессом собственной эволюции не управляет и идет непонятно куда. Зависимо от того, могут ли организации управлять своим будущим либо нет, их делят на две группы: те, которые могут запускать упреждающую оборотную связь, и те, которые не могут. 1-ые употребляют активный тип управления, 2-ые – реактивный.

    Организация, живущая только нынешним деньком, без вида грядущего, употребляет реактивный тип управления. Основная его мысль сводится к тому, чтоб успеть отреагировать на повсевременно возникающие воздействия среды. Основная задачка организации в таком случае – накопить как можно больше ресурсов до появления неблагоприятных событий. Как следует, не компания управляет обстоятельствами, а происшествия – компанией. У таковой организации нет грядущего, если не поменяется нрав действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено методом конфигурации ментальной модели управления.

    Обратный тип управления – активный. Он значит, что у организации есть потребность не столько знать прошедшее, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высочайшего уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в реальном. Таким макаром, уже будущее начинает управлять реальным: организация в реальном делает деяния, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом грядущего. Основная задачка организации в таком случае – увеличивать величину ресурсов для собственного развития, что позволяет ей, повсевременно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая других.

    Когда у организации возникает ориентир в виде целей, у нее появляется возможность использовать ресурсы, которыми изобилует наружняя среда. Означает, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы короткосрочного, тактического нрава, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического нрава доступны только фирмам с активным типом управления.

    Таким макаром, будущее и упреждающая оборотная связь его с реальным – это ресурс, который доступен либо недоступен предприятию зависимо от избранного типа управления и в этом смысле является длительным, стратегическим конкурентноспособным преимуществом.

    Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, данных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, точным. Структура, при помощи которой предприятие управляет своим будущим, – мотивированная структура.

    Так как мотивированная структура будет определять, чем и как будет наниматься организация, то она оказывается в роли задающей: конкретно от нее будет образована многофункциональная структура, от которой, в свою очередь, организационная; на базе оргструктуры появится штатное расписание, дальше – финансовая структура, экономная и т. д.

    Направленность деятельности организации на достижение искомого результата присваивает ей целеустремленный нрав.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.