Цикл Шухарта-Деминга и метод трех вопросов


Ранее в данном конспекте был кратко рассмотрен принцип непрерывного улучшения процессов и цикл Шухарта-Деминга (PDCA), который положен в его основу. В последние несколько десятилетий механизмы совершенствования процессов постоянно развивались. Напомним, что под совершенствованием (или улучшением) процесса мы понимаем повышение его результативности и/или эффективности.

Ведущие в области менеджмента качества предприятия по-разному интерпретируют четыре шага цикла PDCA. В частности, компания «Моторола» использует цикл DMAIC, где аббревиатура обозначает, соответственно:

· D (Determine) – определить, идентифицировать проблему;

· M (Measure) – измерить, сформулировать проблему на языке цифр;

· A (Analyze) – проанализировать данные, выявить тенденции, причинноследственные связи;

· I (Improve) – улучшить ситуацию, устранив причины проблемы;

· C (Control) – отслеживать, чтобы улучшения сохранялись в практике.

Другой интерпретацией цикла PDCA является метод трех вопросов. Его преимущество заключается в том, что он ориентирует менеджера именно на те механизмы (подсистемы), в которых, скорее всего, есть «пробелы». По этому методу, как только возникает нежелательная ситуация, следует задавать следующие вопросы до тех пор, пока не будет получен ответ «да» (при ответе «нет» переходите к следующему).

1. Это случилось, потому что у нас нет стандарта?

2. Это случилось, потому что мы не следовали стандарту?

3. Это случилось, потому что стандарт не был адекватным?

При ответе «да» на первый вопрос ситуация самая простая: участок деятельности не документирован, а раз так, он обязательно изменится. Необходимо составить соответствующий документ и посредством системы обучения довести его до персонала.

Ответ «да» на второй вопрос означает, что стандарт есть, но персонал либо не знает его, либо не понимает, зачем ему нужно соответствовать. Возможно также, что выполнение стандарта будет чему-то противоречить. Требуется диагностика системы обучения на предмет того, как она доносит содержание стандартов до персонала (в т.ч. до вновь принятых сотрудников). Также требуется диагностика системы мотивации на предмет определения приоритетов персонала и места стандарта в этих приоритетах.

Если же стандарт существует и деятельность сотрудников полностью ему соответствует (ответы «нет» на первые два вопроса), наиболее вероятно, что в стандарте просто не предусмотрена случившаяся ситуация. Например, продажа товара в магазине оказалась невозможной из-за отключения электроэнергии. Продавцы не знали, как вести себя с клиентом в темноте: можно ли принять деньги, если трудно определить их подлинность.

Магазин досрочно закрылся. Покупатель не смог произвести покупку, а на следующий день нужного товара в продаже уже не было, и он оставил жалобу в книге предложений.

Для того чтобы ситуация не повторилась, достаточно добавить в рабочие инструкции продавцов пункт: «При технической невозможности оформить покупку продавец предлагает покупателю зарезервировать выбранный товар на приемлемый срок и оставить номер своего телефона для связи. После устранения технических неполадок продавец лично перезванивает покупателю и назначает точное время для окончательной покупки». Если при дальнейшем обучении продавцов (например, на тренингах) этот нюанс будет отмечаться, проблема не повторится.

На практике задаваемые вопросы могут дополниться какими-то еще, например, о достаточности ресурсов и производственных мощностей.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.