Цикл управления предприятием


В теории управления замкнутая цепочка “принятие решения – организация выполнения – контроль за процессом выполнения – оборотная связь для корректировки решения либо процесса выполнения” именуется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Все же, шагов цикла управления больше чем функций, так как некие функции для собственной реализации требуют более 1-го шага.

  • Постановка целей предприятия.
  • Принятие решений и планирование мероприятий.
  • Выполнение: реализация планов.
  • Контроль за исполнением.
  • Анализ.
  • Формирование управленческого воздействия.
  • Корректировка планов и/либо целей.
  • Цикл управления более детализирован, ежели обычный список функций управления и поболее практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Разглядим обозначенные этапы тщательно.

    1. Постановка целей

    Выработка и установка целей на уровне компании – начальный пункт работы всей компании. Но цели предприятия неоднородны, часто неочевидны, и меж ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.

    В теории отправным пт постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив назначение компании и свое представление грядущего, управление получает возможность найти направление развития бизнеса и поставить цели этого развития. На практике обмысленные, точные формулировки миссии и ценностей встречаются далековато не всегда. Еще почаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей хозяев и топ-менеджеров и, что еще ужаснее, не дают базы для разработки стратегии и постановки денежных целей Денежные же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у экономного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

    2. Принятие решений и планирование

    Это 2-ой шаг цикла управления на предприятии. Но этот шаг неоднороден, потому что он содержит в себе планы различных уровней: стратегические, оперативные, тактические либо текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципные особенности. Этот шаг подразумевает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с соответствующими для каждого плана (бюджета) показателями и способами их получения – прогнозирования либо планирования. Первым идет стратегическое планирование.

    Стратегический план развития – это логическое продолжение концепции развития компании, собственного рода переложение миссии на язык длительных планов (3-5 и поболее лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и поболее ординарную формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на длительный период.

    Цели хоть какого временного горизонта могут быть количественными либо высококачественными, также экономическими либо неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть маленьким. Можно утверждать, что основными являются цена компании, если обладатели планируют получить выгоду от реализации бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения делом.

    Цели короткосрочного периода, которые практически служат тактическим средством заслуги длительных задач, – это рост компании, захват определенной толики рынка либо, в особенных случаях, выход из кризиса. Формулировка хоть какой цели должна отвечать так именуемому аспекту SMART, т. е. цель должна быть определенной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, методами заслуги, обстоятельствами и т. д.), также имеющей временные границы.

    Длительность “длительного” периода заблаговременно указать нереально, потому что этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2-3 года), стратегия пищевого предприятия успевает обменяться 3-4 раза. Стратегический план таким макаром приобретает форму длительного бюджета. Чем далее временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, потому задачка длительного бюджета – не предвидение грядущего, а поиск ответов на главные вопросы:

  • общая черта рыночной стратегии (брутальная, размеренная…);
  • главные закономерности функционирования предприятия (толика переменных расходов в доходах, режим финансирования неизменных расходов – на существующем уровне, более щедрый либо экономичный и т. д.);
  • главные конфигурации в производственных фондах компании. По этой причине для длительного бюджета неотклонимым является бюджет капитала, не упомянутый в списке главных текущих бюджетов.
  • Главные ориентиры – прибыль, толика рынка, капитализация компании и др.

    3. Выполнение

    Выполнение, подобно планированию, также разделяется на две части:

    1) выполнение, направленное на долгое приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно подразумевает:

  • создание и/либо изменение организационной структуры предприятия;
  • первоначальное рассредотачивание обязательств посреди персонала и внесение конфигураций;
  • постановка бизнес-процессов;
  • 2) выполнение в текущем периоде, которое подразумевает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

  • отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
  • фактически компанию текущей деятельности.
  • Считается, что, раз в день выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем ведет компанию к достижению целей длительного периода. По сути, это утверждение больше отражает мечты управляющего о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении последующих критерий:

  • задания согласованы меж собой, с целью текущего шага развития предприятия, а цель текущего шага содействует достижению длительной цели. В действительности меж заданиями, выдаваемыми различным сотрудникам, меж заданиями и целями, меж задачками различных уровней существует некое расхождение. Оно может быть наименьшим и фактически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от длительной цели;
  • задания не допускают двусмысленного толкования. В неприятном случае вероятны ошибки, в т.ч. периодические, которые будут скапливаться;
  • задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неприемлимую активность. Подразумевается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий денек. К огорчению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, не считая работы – от относительно безопасных развлечений в незанятые моменты до своей трудовой деятельности, составляющей конкурентнсть деятельности родной компании;
  • сотрудник способен выполнить задание, сделать это вовремя и плюс к этому быть довольным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неминуемы накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
  • Эти условия нереально воплотить без понимания миссии предприятия, корректно составленных организационной и денежной структуры, действенных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие либо невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их истолкованию, неправильные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.

    4. Контроль

    В работе менеджера выполнение и контроль плотно сплетены вместе. Давая еще одно поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предшествующего аналогичного поручение.

    Контроль в рамках системы экономного управления как раз и осуществляется через системы учета, надлежащие каждому из видов инфы:

  • контроль денежной деятельности происходит через управленческий либо только бухгалтерский учет и производные от их характеристики;
  • контроль производственно-хозяйственной деятельности – через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических характеристик, также с помощью статистического учета и нормативной инфы;
  • контроль свойства управления – средством использования нормативной и статистической инфы и т.д.
  • 5. Анализ

    Анализ выполнения бюджета проводится на базе данных той либо другой системы учета, адекватной решаемой задачке. Он нужен для решения довольно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две огромные группы.

    Во-1-х, для оценки выполнения плана и корректировки следующих бюджетов, а часто – и политики компании. Главные вопросы, которые мы при всем этом должны решить, формулируются последующим образом:

  • Какова общая оценка выполнения бюджета в отчетном периоде, т. е, отлично мы сработали либо плохо?
  • Наблюдающиеся отличия являются результатом наружного воздействия либо наших усилий?
  • Предпосылки наблюдающихся отклонений носят краткосрочный нрав либо останутся в дальнейшем?
  • Учитываем ли мы эти отличия на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.
  • Во-2-х, для оценки свойства планирования. При всем этом мы ищем ответы на последующие вопросы:

  • Если бюджет исполнен с огромным превышением – был ли план отчетного периода довольно напряженным?
  • Если бюджет исполнен плохо – был ли план отчетного периода реальным?
  • Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?
  • Если нормативы не производятся – в чем предпосылки, не требуется ли доработка нормативной базы?
  • Какие из нормативов уместно использовать как базу для оплаты труда?
  • Требуется ли пересмотр способов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.
  • После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к последующему шагу.

    6. Формирование управленческого воздействия

    На этом шаге происходит подготовка следующих действий, которые будут ориентированы на достижение поставленных целей с учетом появившихся отклонений. Просто говоря, руководители компании в процессе анализа узрели отличия факта от плана (прогноза), выявили их предпосылки, оценили ситуацию и на этом шаге начинают генерировать надлежащие управленческие решения. Но кроме генерирования решений на этом шаге требуется проведение дополнительных процедур, нацеленных как на согласование возникающих вопросов меж собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и неплохи сам и по для себя, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется обкатать принятые решения с учетом новых данных об конфигурациях во наружной среде и о тенденциях снутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. Обкатка часто приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только позже наступает черед последней стадии цикла управления.

    7. Корректировка планов

    Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является окончанием цепи оборотной связи и управленческого цикла вообщем. На управленческих решениях предшествующего шага корректируются планы – как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается поновой.

    Таким макаром, на различных шагах цикла управления должны решаться надлежащие содержанию шага задачки.

    Таблица 1. Задачки сотворения и оптимизации отдельных шагов цикла управления

    Этапы цикла управления
    Задачка сотворения шага
    Задачка оптимизации шага для его настоящего функционирования
    Постановка целей предприятия
    Цели предприятия должны быть, сформулированы
    Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, наружной и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре
    Принятие решений (планирование мероприятий)
    На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана)
    План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, аспекты принятия решении денька каждого сценария употребляются в текущей деятельности
    Выполнение (реализация) планов
    Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия
    Планы должны быть развернуты и детализированы до таковой степени, чтоб увязка текущей деятельности с ними была естественной
    Контроль за исполнением
    Контроль выполнения планов должен быть повторяющимся
    Повторяющийся контроль приобретает форму мониторинга
    Анализ
    Проводится временами и даст нужную информацию для принятия управленческих решений
    Проводится временами с частотой, соответственной частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа может быть для решения фактически хоть какой управленческой задачки
    Формирование управленческого воздействия
    Происходит но базе анализа выполнения планов
    Происходит на базе анализа выполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
    Корректировка планов и/либо целей
    Происходит временами
    Происходит временами либо с частотой, которая определяется конфигурацией наружных и/либо внутренних критерий

    К чему ведут трудности на различных шагах цикла управления

    На практике у многих компаний цикл управления нарушен: одни предприятия не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный нрав. Это значит, что планы составляются только для отдельных подразделений либо сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности компании в целом. Самый обычный пример – планирование продаж с учетом только себестоимости продукции и без учета связанных с продажами издержек на продвижение и сервис клиентов, также документацию и прочее. Итогом возможно окажется куда наименьшая прибыль, чем планировалось, также трудности с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

    Нередкой неувязкой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, нынешним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, так как и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новейшей просит издержек нервишек, времени и средств. Ну и древняя имеет суровую инерцию, проявляющуюся даже после формального конфигурации внутренних связей в компании.

    Еще почаще встречается отсутствие либо неполнота системы управленческого учета, что делает неосуществимым высококачественный анализ выполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные либо просто несвоевременно, с огромным запаздыванием.

    Отсутствие плана значит для служащих предприятия отсутствие инфы о том, за что будут “наказывать”, а за что – “миловать”; персонал дезориентирован и не способен принимать даже очевидные текущие решения.

    Недостающий контроль выполнения чреват срывом планов, ухудшением свойства работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и многими другими.

    Нерегулярный либо неполным анализ искажает картину происходящего на предприятии и не позволяет правильно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие припоминает путешественника, который не осознает, где находится.

    При появлении перечисленных заморочек, одной либо нескольких сходу, два последних шага цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка – осуществляются без системной поддержки, а лишь на базе опыта и интуиции высших менеджеров компаний. Приведем несколько примеров.

    1. Большая торговля сеть работала в критериях жесткой конкуренции. При всем этом обладатели компании добивались от управления максимизации прибыли, которая год от года становилась меньше. Для восстановления обычного уровня дивидендов в бюджет была заложена экономия по всем разумным и неразумным статьям. Итог? Обеднение ассортимента, понижение привлекательности магазинов, утрата еще части покупателей. После проведения диагностики ситуации с помощью экспресс-анализа и формулировки текущей денежной цели как “наибольшей толики рынка” был составлен новый бюджет, направленный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при всем этом обеспечивал мало применимые дивиденды. Таковой вариант был найден, что привело не только лишь к восстановлению рыночных, позиций компании, да и к значительному смягчению конфликта меж обладателями и менеджерами сети.

    2. Удачная компания по оптовой торговле стройматериалами имела посреди собственных топ-менеджеров только профессионального коммерческого директора с острым “нюхом” на входящую в моду продукцию. Миссией компании был “вывод на рынок новых, более действенных товаров”, стратегией – лидерство по издержкам, по наилучшему соотношению “стоимость/качество”. В итоге удачного следования миссии компания быстро развивалась даже тогда, когда ее соперники один за одним оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить “минимум на 20%”. И вправду перевыполнил – на 25%. Только запамятовал об ограниченности складских площадей. Делему, естественно, решили, но еще дороже, чем это обошлось бы при наличии всеохватывающего плана и упреждающих действий.

    3. Экспортно-импортная компания, торгующая темными металлами, просто не знает результатов собственной деятельности, потому что работает через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной государственной денежной отчетности с другой. По этой причине не понимают, что необходимо поменять в официальном балансе, чтоб получить дополнительный банковский кредит, который нужен для больших закупок ввиду близящихся конфигураций конъюнктуры. Время течет, кредита нет, последующая такая возможность может не представиться. Меж тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ довольно просто дали подсказку бы, что нужно поменять в учете для заслуги договоренности с кредиторами.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 3 Ноябрь, 2010.