Децентрализация и терпимость


Мы обнаружили в ходе изучения компаний-долгожителей, что они были терпимыми. Однако тогда мы говорили не о «терпимости» или «приспособляемости», децентрализации и диверсификации. Компа­нии, которые сумели выжить в течение долгого времени, добились этого, позволяя заводить деятельность вне основного бизнеса, не ополчаясь на каждое отклонение, в которое местные люди, похоже, горячо верят:

«[Компании] в полной мере использовали децентрализован­ные структуры и делегирование полномочий. Компании не настаивали на связанности с первоначальным бизнесом, как критерии выбора новых деловых возможностей, равно как и на контроле центра над попытками диверсификации»1.

Каждая компания, просуществовавшая 100 лет и долее, прошла через период такой глубокой адаптации, что ей пришлось основа­тельно изменить свой бизнес-профиль. Некоторые производили эту перемену несколько раз:

• Booker McConnell, британская «Гайанская компания», была основана в 1900 году. Сначала она занималась производством сахара в Южной Америке. Затем, в предвидении национа­лизации этого бизнеса, под управлением ориентированного вовне руководства она начала расширять капиталовложения: перешла к торговле, судоходству и к издательскому делу (через «Подразделение авторов»). Ее ежегодная Букеровская премия в области литературы знаменита, хотя корпоратив­ная «личность» Booker McConnell остается малоизвестной.

• W. R. Grace, основанная в 1854 году ирландским эмигрантом в Перу, торговала гуано (природным удобрением). Затем перешла на сахар и олово. В итоге компания основала Pan American Airlines. Сегодня это в первую очередь химическая компания, хотя она также является ведущим в США постав­щиком услуг и оборудования для почечного диализа.2

• В 1590 году родоначальник семьи Sumitomo, по имени Римон Сога, открыл медную литейную мастерскую в Киото. От медного литья Sumitomo перешла к торговле, а в XVII столетии к горнорудному делу. В XIX веке она получила сильную промышленную ориентацию. Сегодня она состоит из 15 компаний, занимающихся банковским и химическим бизнесом.

Конечно, большинство этих изменений включали какую-то разновидность кризиса, влиявшего на всю организацию, от корней до широко раскинувшихся филиалов. Но для людей, управлявших предприятиями в то время, эти изменения были, вероятно, намного более постепенными, чем мы можем догадываться. Некоторые из них могли быть почти неощутимыми на начальном этапе, даже изнутри. Все они совершались без потери корпоративного самосознания или трансформации компании в другую организацию.

Эти компании выработали свои ценности и организационные принципы в период с XVII по начало XX века – задолго до того, как слова вроде децентрализации и диверсификации вошли в обиход. Как они описывали свою собственную политику? Что лидеры, владельцы и управляющие прошедших веков думали о своих попытках добиться внутренней прочности через многообразие и открытость?

Я не знаю, как бы они это описали, но этот вопрос привел к тому, что я сам стал полнее понимать это. Компаниям, таким как Booker McConnell, W.R.Grace и Sumitomo – так же как DuPont, Mitsui и Stora – оказалось легче адаптироваться, потому что они обладали терпимо­стью. Терпимость была ключевым качеством, которое делало возмож­ным допускать децентрализацию и разнообразие и все же управлять компанией как единым целым. Эти компании были особенно терпи­мы к деятельности на окраине: маленьким, странным видам бизнеса, которые могли бы быть отстрижены с корпоративного розового куста где-нибудь еще, но здесь им были даны достаточные ресурсы для исканий, пока корпорация не стала в них нуждаться.

Когда DuPont нужно было перейти на химикаты, Сумитомо – в банковское дело или У. Р. Грэйс – в авиацию, уже существовал много­обещающий узел возможностей внутри предприятия, готовый определить новое качество основного бизнеса. Более того, поскольку компания была терпима к этой «почке» новой деятельности, ей было предоставлено время и место, чтобы органично вырасти из основной структуры. Таким образом, ее присутствие само по себе демон­стрировало, куда вся организация могла естественно и с выгодой переместиться в будущем.

Короче, системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность – даже в ущерб немедленной выгоде – и позволяют периферийным занятиям спокойно развиваться, значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Эти системы терпимы. Толерантные системы выживают.

На первый взгляд, терпимость к разнообразию противоречит потребности в сплоченности. Однако сама сплоченность улучшается из-за разнообразия. Royal Dutch/Shell становится сильнее благодаря различиям между Deutsche Shell и Shell Brazil, а не
вопреки им. Глобаль­ный родитель должен быть достаточно прочным контейнером, чтобы содержать все эти различия, не трескаясь. Эта крепость строилась постепенно. Индивидуальные цели субструктур (действующих компаний) гармонируют и наилучшим образом обслуживаются целями системы более высокого уровня. Так может быть исполь­зовано богатство разнообразия, доступное системе в целом.

Вдобавок, сплоченная система должна быть открыта для измене­ний и разнообразия. Терпимость – это мера открытости системы. Чем терпимее компания, тем больше новых людей и идей она может вобрать и выпестовать со временем. Толерантность – динамическая характеристика, она изменяет композицию компании. Разнообраз­ные люди, продукты и идеи требуют от нас терпения. Действительно, терпимость и есть терпение. Она требует времени.

В настоящее время преобладающие управленческие подходы упускают из виду терпимость. Маленькие периферийные виды дея­тельности не рассматриваются как актив организации. В 1970-е годы многие корпорации усвоили, что диверсификация – это опасный путь. Уроки были настолько болезненны, что реакция антидиверсификации длится уже 20 лет. «Не разбрасывайтесь, – говорят нам. – Возвращай­тесь к истокам.» Руководители фокусируются на «ключевых компетен­циях» и «основном бизнесе». Они устраняют любой бизнес, не занимающий первое или второе места на своих рынках. Но чтобы выжить в эпоху технологического, политического, экономического и общественного подъема, компания должна уметь совершенно изменить приоритеты своего делового портфеля. Может сущес­твовать «ключевая компетенция» в любой данный момент, но в следующий момент может потребоваться новая.

Почему последний раунд диверсификации был таким разруши­тельным? В 1960-е и 1970-е годы большая часть ее происходила под диктовку. Диверсификации инициировались из центрального командного пункта на вершине фирмы. Они финансировались путем выделения больших сумм на вложения в «новый бизнес».

А корпорации-долгожители производили свои изменения посте­пенно – почти всегда в предвосхищении потребностей клиентов. От нового бизнеса не требовалось быть связанным с исходным, и прежде всего, не было центрального контроля над диверсификацией. Новая деятельность часто финансировалась в минимальном объеме или была на самофинансировании; она была просто естественным резуль­татом того, что некоторой группе изобретателей или творцов внутри фирмы разрешили иметь время на эксперименты и риск.

Исторически диверсификация через терпимость к побочной деятельности имеет намного лучший «послужной список», чем диверсификация по приказу. Могло ли действительно быть, что самая вершина компании – не самое лучшее место для инициатив – за исключением кризиса? При «нормальных» условиях, судя по досье компаний-долгожительниц, старший руководитель компании должен принимать меньше решений, касающихся самого бизнеса, а вместо этого проводить больше времени, сосредоточившись на создании условий, в которых другие сотрудники могут это делать.

Терпимость проистекает из системы ценностей. Она может суще­ствовать только в компании, где признают ценность новаторства. Вот причина, по которой некоторые компании резервируют зоны нова­торства: «кабинеты скунсов» в Lockheed или знаменитые побочные ветви в ЗМ и Motorola, выросшие в главные направления бизнеса. Эти компании создают зоны организационного пространства, в кото­рых новаторство может родиться. Зоны обычно ютятся на задворках компании. Старшие руководители доверяют изобретателям, не надзирают за ними, обычно и думать о них забывают, и не беспокоятся о них – до тех пор, пока в них не возникнет нужда.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.