Должностные возможности: их виды и варианты рассредотачивания


Должностные возможности должны включать в себя:

  • права, нужные для выполнения предписанных работ;
  • ответственность за внедрение этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, потому управляющий в любом случае несет ответственность перед вышестоящим управлением за все, что происходит в его коллективе);
  • список неотклонимых координационных коммуникационных связей.
  • Предлагается различать два вида возможностей: линейные и штабные.

    Линейные возможности – это возможности, передаваемые конкретно от начальника к подчиненному и дальше к другому подчиненному. Таким макаром, линейные возможности делают иерархию управления в организации, именуемую цепью команд.

    Штабные возможности – это право рекомендовать либо помогать руководителям, наделенным линейными возможностями. В свою очередь, они разделяются на четыре группы:

  • рекомендательные возможности (являются более ограниченными и сводятся в главном к консультированию линейного управления);
  • неотклонимые согласования (обеспечивают расширение рекомендательных возможностей);
  • параллельные возможности (предстоящее расширение штабных возможностей и дают право отклонять отдельные решения линейного управления);
  • многофункциональные возможности (предоставление штабному аппарату прав не только лишь предлагать, да и производить определенные управляющие воздействия в границах собственной функции).
  • Для реализации штабных функций и возможностей в организациях сформировывают особый штабной (административный) аппарат.

    Для решения вопроса о делегировании употребляется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые трудности делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обыденного контроля с повторяющимся информированием управляющего, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

    Децентрализованная система позволяет провоцировать инициативу снизу, но эффективность работы структурных звеньев почти во всем связана с компетентностью ее управляющих. Децентрализация приближает управляющего, принимающего решение, к самой дилемме и к процессу ее разрешения. Тем обеспечивается подготовка будущих управляющих высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

    Делегирование – это средство заслуги целей организации. Если задачка не делегирована исполнителю, управляющий обязан будет делать ее сам, что в почти всех случаях просто нереально. Верно управляет тот, кто достигает выполнения работы другими. Конкретно умение делегировать задачки превращает человека в управляющего. Процесс делегирования возможностей состоит из 3-х шагов:

  • I шаг – Поручение работникам личных определенных заданий
  • II шаг – Предоставление подчиненным соответственных возможностей и ресурсов
  • III шаг – Формирование обязанностей подчиненных выполнить порученные им задания
  • Полная ответственность управляющего за деятельность собственных подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

    Вероятны варианты рассредотачивания прав и ответственности в организации по системе “елочка” и по системе “матрешка”.

    В системе елочка права и ответственность вышестоящего управления поглощают только часть прав и ответственности (возможностей) нижестоящего управляющего. Это система бюрократической организации с высочайшей четкостью фиксации прав и ответственности управляющего каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться исключительно в некие возможности управляющих низших звеньев.

    Система матрешка – это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего управляющего стопроцентно поглощают права и ответственность (возможности) всех нижестоящих управляющих.

    Для подчиненных из делегирования вытекают специальные обязанности:

  • без помощи других производить делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
  • вовремя и тщательно информировать управляющего;
  • ставить управляющего в известность обо всех необыкновенных случаях;
  • увеличивать квалификацию для того, чтоб отвечать предъявляемым требованиям.
  • Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по последующим главным причинам:

  • подчиненный считает комфортным спросить у управляющего, чем самому решать делему;
  • подчиненный опасается критики за совершенные ошибки. Так как большая ответственность наращивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
  • у подчиненного отсутствует уверенность внутри себя;
  • подчиненному не предлагается каких-то положительных стимулов дополнительной ответственности;
  • жесткие ограничения работы подчиненных со стороны управляющих, мелочная опека, болезненное реагирование на мельчайшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.
  • В связи с этим руководителю нужно познание неких приемов, которыми могут беспристрастно либо лично пользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

  • брать задания без указания срока выполнения – никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
  • достигнуть отсрочки либо отмены задания без суровых обстоятельств для этого;
  • не окончив 1-го дела, навязываться на какое-либо другое, позже будет оправдание невыполнения начального задания;
  • заниматься в неположенное время публичной работой либо проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью либо заданием;
  • заявлять, что “не помогают”, что дает возможность уклониться от ответственности и взгромоздить на управляющего часть собственных функций;
  • обосновывать, что поручаемое задание не заходит в его обязанности и что им должен заниматься кто-нибудь другой;
  • стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что в таковой обстановке нереально работать;
  • обвинить начальника в том, что его нельзя осознать;
  • обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться);
  • немедля признать себя виноватым, каяться и давать обещания исправиться.
  • Нужно держать в голове, что есть две принципно различных точки зрения на делегирование возможностей:

  • традиционная – передача возможностей сверху вниз (возможности числятся делегированными, когда они переданы управляющим подчиненному);
  • современная – принятие возможностей (возможности числятся делегированными, когда они приняты подчиненным).
  • Главные методики делегирования:

  • способ постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и методов). При всем этом способе контролируются приемущественно результаты. Применение этого способа обусловлено при высочайшей квалификации подчиненных;
  • способ детализированного инструктирования. Определение управляющим не только лишь задания, да и методов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детализированных инструкций. Применяется в случаях, когда управляющий обладает высочайшим авторитетом при низкой квалификации подчиненных либо когда нужно обеспечить оперативность, также в случаях, когда нужно поднять дисциплину труда;
  • способ параллельного поручения задания. Поручение задания двум и поболее исполнителям. Оправданно в случаях, когда нужно изучить предмет различными способами либо для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных других вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над 2-мя либо более проектами по одной и той же теме различными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают более успешный;
  • способ параллельной организации работ. Одновременное выполнение разных операций и шагов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.
  • Основными нормативными документами, содержащими систему рассредотачивания возможностей на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные аннотации. Соответствующими недочетами действующих положений являются:

  • нечеткость и запутанность, что содействует скрещению функций;
  • рассогласование обязательств, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, часто порождает конфликты, понижает уровень ответственности исполнителей;
  • неполный список всех функций и обязательств (в главном описываются наружные, особые функции, но не достаточно отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
  • желательная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции многообещающего направления работ, хотя такая работа, даже выполненная отменно и впору, не обеспечивает насыщенного развития производства и конкурентоспособности организации;
  • отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязательств (хотя периодическая оценка труда работников и сначала выполнение ими возложенных на их функций делает здоровый психический климат в подразделении, имеет принципиальное психологическое значение для развития служащих, в особенности в проф отношении, имеет огромное воспитательное значение);
  • не отражены многие современные прогрессивные принципы и способы управления,что понижает эффективность и качество управления;
  • отражаемые связи не открывают документооборота организации, потому что в их определяются потоки инфы, но не именуются определенные документы;
  • слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, меж смежными подразделениями, потому их эффективность нередко находится в зависимости от того, сложились либо не сложились личные дела меж руководителями соответственных подразделений;
  • не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к резвому старению разработанных положений, они не выслеживают безпрерывно происходящие конфигурации в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в итоге положения и должностные аннотации перестают играть активную организующую роль в системе управления;
  • сами руководители не принимают роли в разработке этих документов.
  • Ликвидация этих заморочек улучшает должностные аннотации и систему делегирования возможностей в организации, разыскиваемым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязательств подразделений.

    Систематизация позволяет поглубже вдуматься в работу подразделений, окутать все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Наружные функции и обязанности появляются во содействии с созданием, смежными службами, наружной средой, внутренние – снутри подразделения. Особые функции и обязанности свойственны только для работы данного подразделения, а общие – для всех либо большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются временами и производятся по постоянной технологии, творческие – всегда заного.

    Каждому виду функций соответствует собственный способ планирования, контроля, стимулирования. Работы по размеренным рутинным функциям и обязательствам, у каких постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях либо должностные аннотации, куда они вписываются в определенной форме.

    Внутренние функции большей частью контролируются конкретным управляющим, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а наружные – производственными и многофункциональными службами, для которых производятся работы либо которые являются последующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, познаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и потому выше оплачиваются и стимулируются.

    В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, найти беспристрастную роль каждой в процессе управления, отыскать оптимальный способ ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 24 Октябрь, 2010.