Доверие и договор


Между экономической компанией («компанией-лужей») и работником существует негласный договор. Часто неписаный, он тем не менее повсеместно понимаем: человек предоставляет свои навыки в обмен на денежное вознаграждение. Это соглашение обычно скрепляется в духе социального законодательства страны или коллективного трудового договора. Соглашение основано на исходной посылке, что большинство людей, в конечном счете, действительно желают экономического вознаграждения – более высокой зарплаты – прежде всех остальных целей.

И живая компания-река руководствуется таким негласным дого­вором. Он тоже может быть никогда не изложен на бумаге, но отчетливо проявляется в каждом кадровом решении, принимаемом компанией. Работники приложат старания, а компания
попытается развить потенциал каждого индивида до максимума.

Я уже описывал некоторые методы этого развития. Но его след­ствия не менее важны. Деньги не считаются положительным мотиватором в живой компании. Они являются, по выражению психолога Абрахама Маслоу, «отрицательным гигиеническим фактором». Если денег недостаточно, будет нарастать неудовлетворен­ность, но прибавка к зарплате (сверх порога достаточной оплаты) не будет побуждать людей давать компании больше. Чтобы давать больше, работникам нужно знать, что сообщество заинтересовано в них как в людях, и они должны быть сами заинтересованы в судьбе сообщества. Чтобы давать больше, организация и ее члены должны заботиться друг о друге.

Карл Вейк, автор «Социальной психологии организации», написал, что люди хотят от своей работы «устранения эквифинальности»*, то есть люди хотят видеть, что они привнесли порядок, замысел и качество в беспорядочный, неопределенный сырой материал. Они хотят видеть, что их решения и усилия возымели положительное воздействие. Если с ними обращаются только как с «руками» и «мозгами», у них нет чувства, что они устраняют эквифинальность и они будут искать его где угодно. Они могут сосредоточиться на

переговорах между предпринимателями и профсоюзом или на получении лучшего жалования – по крайней мере этого они могут добиться! – или уйти в побочную деятельность. Они становятся организаторами местного Красного Креста или возглавляют крикет­ный клуб. И это позор для их нанимателя. Управлять местным крикетным клубом нелегко. Люди, которые могут делать это эффективно, могли бы совершить очень много для компании. Негласный договор живой компании гарантирует (не словом, а делом), что у них будет возможность улучшить мир.

Роберт Путнам в своей книге по управлению в демократических обществах высказывает мнение, что никакая иерархическая дисцип­лина и власть не могут компенсировать отсутствие гражданского поведения и взаимного доверия. Когда главная структура и ее подструктуры (дочерние компании, подразделения, отдельные члены) соглашаются, что они имеют одни и те же интересы, цели и задачи в жизни – когда присутствует убеждение, что им будет лучше вместе, – тогда появляется настоящий контроль. Члены сообщества могут быть уверены, что все будут пытаться достичь общих целей, без лишних затрат, стресса и строгостей принудительной дисциплины. Я утвер­ждаю, что живая компания не может придерживаться принудитель­ной дисциплины. Она не протянет долго, по крайней мере в сегод­няшнем деловом окружении, используя методы строгого контроля.

Если это верно, тогда живые компании абсолютно зависят от негласного договора с работниками. Без него нет гарантии непрерыв­ности. Без непрерывности нет доверия между сообществом и его отдельными членами. Без доверия нет сплоченности и, таким образом, живой компании.

Рассмотрим, например, некоторые из высокополитизированных ситуаций, в которых работали руководители Shell. В конце эпохи апартеида в Южной Африке я поехал туда. Когда самолет приземлился в аэропорту Йоханнесбурга, меня ждало письмо из полиции. В нем говорилось, что если мы будем задавать вопросы нашим собственным директорам о наших поставках нефти, пока мы пребываем в Южной Африке, мы кончим тюрьмой. Мы не могли проверять детали их системы поставок. Мы могли полагаться только на доверие.

Если вы управляете многонациональной компанией с деятель­ностью более чем в 100 странах, это единственный способ ею управлять. Вы не можете стоять над душой ваших сотрудников. Вы не можете посылать аудиторов каждую неделю. Вы должны взаимно доверять друг другу. Часто условия таковы, что руководители не имеют времени сверить свои решения с вышестоящими. Они должны двигаться со скоростью баскетбольных игроков, с возможно более ясным представлением о целях компании, носясь по площадке в достижении этих целей, действуя автономно от имени намного большего целого, которое мы все вместе составляем.

Подумайте о побочных результатах, если вы не можете больше доверять людям, поскольку они не доверяют вам, потому что думают, что вы выбросите их на улицу, чтобы сэкономить $10.

Без взаимного доверия, которое вытекает из негласного договора, руководители будут уделять столько же внимания своим окладам и вознаграждениям, сколько и нуждам компании. Поэтому существует большая вероятность серьезной ошибки, просто потому, что их вни­мание отвлекается. Любой баскетболист скажет, что если отвести глаза от мяча даже на одну десятую долю секунды – например, посмотреть на счет-то потеряются очки. Если у вас бизнес в $100 млрд, как в Shell, и ваш взгляд отвлекается на одну десятую долю секунды, то можно поставить под угрозу деятельность стоимостью в десятки миллионов.

Более того, негласный договор в компании-реке может совершать чудеса в прибыльности сам по себе. Мы видели это в Shell в начале 1980-х годбв, когда новая нефтяная экономика привела нас к устройству полномасштабной внутренней товарной биржи. Когда у вас есть товарная биржа, нужны брокеры, и мы поначалу не знали, где найти таких людей. Брокеры – очень высокооплачиваемые специалисты. Их оклады парили высоко над шкалой зарплат Shell. В лондонском Сити их обычно переманивали из других фирм, и следовательно, можно было ожидать, что их переманят и из Shell. Они вообще не вписывались в наш коллектив.

Мы справились с проблемой, не нанимая брокеров, а привлекая своих людей к работе брокерами внутри компании – с зарплатой существенно ниже, чем платили в Сити. Мы бы никогда не смогли удержать этих людей, даже если они и были прежде руководителями Shell, предложив им контракт экономической компании. Какая-нибудь другая компания их переманила бы. И действительно, мы потеряли несколько человек, но намного меньше, чем можно было предположить, исходя из разницы в зарплате. «У нас, – могли мы сказать нашим менеджерам-брокерам, – вы будете брокером только два или три года. Это будет очень полезный опыт, и оттуда вы вполне можете быть продвинуты в менеджеры по маркетингу. Мы заинтере­сованы в вашем долгосрочном развитии». Как и в случае с компьютер­ными программистами в конце 1960-х годов, когда эти навыки требовали надбавки, мы безусловно платили брокерам немного больше, чем предусматривала шкала оплаты Shell, но мы по-прежнему были способны интегрировать их в систему Shell. Это было сильно. Это даже заставило брокеров мириться с тем, что они будут ездить на работу на Ford Escort вместо BMW.

Далеко не все предприятия руководствуются негласным дого­вором, обычным в живой компании, потому что директора тревожат­ся, что создают синекуры. Нет ли опасности, спрашивают они, что начальники с 20-30-летним стажем будут рассматривать свои места как лицензию на безделье? Действительно, такое возможно. Но в Shell мы обнаружили, что существование негласного договора побуждало к постоянному диалогу. Один руководитель может сказать другому: «Я сомневаюсь на счет твоей способности работать в полную силу». И первый руководитель может в ответ спросить о причинах этих сомнений и оспорить впечатления, которые привели к ним. Такие разговоры могут иметь место только в атмосфере взаимного доверия.

Этот негласный договор не обязательно означает пожизненную занятость. Системы ценностей компании и индивида могут не совпасть. Вы можете посчитать, что компания не в состоянии помочь реализовать ваши стремления. Или компания может прийти к пониманию, что каждый раз, когда кто-то занимает должность после вас, он сталкивается с неразберихой, с которой приходится разбира­ться, потому что вы склонны выбирать быстрые решения с печаль­ными долгосрочными последствиями. Очень может быть, что после десяти лет в компании карьерный рост вам не светит, у вас осталось мало потенциала, который компания могла бы развить.

Тем не менее договор подтверждает, что есть по крайней мере статистическая вероятность пожизненной занятости. Как наёмный служащий вы осознаете, что гарантий нет, вас могут уволить в любой момент. Но вы также знаете, что, статистически, вы скорее всего будете ценимы за ваш опыт, знания и способность достигать результата.

Когда людей приходится увольнять, негласный договор приводит к совершенно другому обсуждению, чем когда просто говорят: «Нам очень жаль, но у вас есть полгода, чтобы найти другую работу». В живой компании руководитель мог бы сказать примерно так: «Да, организа­ция переживает трудные времена, и нам приходится что-то делать в этой связи. Одна из вещей, которые мы должны сделать (позаботив­шись о повсеместном пересмотре нашей структуры расходов), – это ликвидировать некоторые должности, включая вашу. Но у нас с вами негласный договор. Существуют ли другие способы развития вашего потенциала, не препятствующие развитию потенциала компании?»



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.