Формирование стратегических альтернатив


Из вводного курса вы знаете, что процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает два этапа.

1. Формирование четырех базовых групп альтернатив: формирование альтернатив использования возможностей; формирование альтернатив устранения угроз внешней среды; формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия; формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия.

2. Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Рис. 2. Механизм формирования альтернатив

Анализ портфеля стратегических альтернатив

Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив необходим для его оценки и принятия решения о дальнейшей работе с ним или о доработке портфеля. Он включает в себя анализ набора стратегических альтернатив по следующим критериям.

1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.

Механизм формирования портфеля альтернативных стратегий на основе анализа возможностей

При формировании портфеля альтернативных стратегий реализации возможностей можно выделить два этапа: а) формирование портфеля альтернативных стратегий по трем видам возможностей: возможности, заложенные в стратегических проблемах; возможности, заложенные в существующих видах деятельности, выявленные при оценке качества и необходимости этой деятельности; возможности, заложенные в новых видах деятельности и рынках.

б) Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив. Возможности, заложенные в стратегических проблемах, связаны, прежде всего, с ситуацией, сложившейся во внешней среде. Однако необходимо помнить, что стратегические угрозы для развития бизнеса могут стать его стратегическими возможностями. Возможности также могут быть выявлены в результате оценки текущей деятельности организации – это и потенциал улучшения качества продукции, и возможности совершенствования системы взаимоотношений между работниками или работниками и их руководителями и т.д.

Возможность проявить себя в новых видах деятельности или в роли создателя нового рынка сбыта выявляются как при вертикальном, так и при горизонтальном развитии организаций. Вертикальное развитие – это интеграция с поставщиками и дистрибьюторами. Под горизонтальным развитием понимается диверсификация производства и географическое расширение рынков сбыта.

Стратегические альтернативы: ограниченный рост

Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая организация, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но можно их классифицировать и выделить некоторые однородные группы. Ниже приводится одна из возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которых стратегия определенного типа, согласно опыту большого числа организаций, окажется успешной. Мы рассмотрим три основных типа стратегических альтернатив — ограниченный рост, активный рост, сокращение, — а также сочетание этих трех стратегий. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того соображения, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь определенной стратегии, то, скорее всего, имеет смысл следовать той же стратегии и впредь. Компании, выбирающие стратегию ограниченного роста, часто могут быть атакованы конкурентами, уделяющими большее внимание управлению инновациями и поиску принципиально новых решений. В одной из компаний нефтехимии выстраивание стратегии осуществлялось от показателей прошлых отчетных периодов с определенным незначительным приростом в планах на будущий период, в принципе компания не учитывала при построении стратегии развития изменения во внешней среде. В результате были упущены требования рынка к обеспечению более глубокого уровня переработки нефти, а затем последовала потеря доли на рынке и даже смена собственников компании.

Стратегические альтернативы: активный рост

Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего

рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся диверсифицировать (разнообразить номенклатуру продукции) свои фирмы или покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования, предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и, в конечном итоге, разорение. Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний — может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта. Второй вариант внешнего роста — горизонтальный рост, предполагающий приобретение подобных себе компаний и захват более крупной доли рынка. Примером компании, реализующей стратегию активного роста, может служить одна из телекоммуникационных компаний, которая на сегодняшний день занимает второе место в РФ после Ростелекома, а появилась она в 2006-2007 годах, объединив под своим брендом несколько незначительных игроков на рынке. Изначально (еще на стадии создания) Компания поставила перед собой амбизциозные цели, и все свои ресурсы мобилизовала на их достижение. При этом компания максимально использует свой внутрениий ресурс, отдавая все сопутствующие бизнесу функции на аутсорсинг.

Стратегические альтернативы: сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов.

Ликвидация — предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного направления бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере и, возможно, преумножить, вложив в более перспективные. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит

завершиться банкротством. Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность. В начале 2000-х годов крупные нефтяные российские компании активно решали вопросы сокращения непрофильных активов, в состав которых входили, к примеру, в ЮКОСе, не только столовые и кафе, но и нерентабельные птицефабрики, и фермы, занимавшиеся выращиванием парнокопытных, размещенные чуть ли не за полярным кругом, что повышало стоимость их «продукции» по сравнению с конкурентами чуть ли не в два раза. Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке. Компания ЛЛЛ, начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских игровых площадок в 1991 году, вынуждена была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 году спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования. Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий — ограниченного роста, активною роста и сокращения в привязке к различным направлениям бизнеса.



Категория: бизнес планирование. Дата публикации: 26 Февраль, 2010.