Формы проявления сопротивления изменениям


Итак, сопротивление работника изменениям может возникнуть практически на любой стадии развития проекта изменения. Какие формы может оно принимать? Какие факторы, особенности поведения могут свидетельствовать о том, что работники компании явно или неявно сопротивляются переменам?

· Во-первых, это явное или закулисное отрицание плана предлагаемого изменения либо инструментов его реализации, демонстрация негативного отношения к команде реформаторов, ратующих за проведение тех или иных изменений. Оно может выражаться как в форме высказываний и осуждений «линии партии», так и в виде заявления об уходе по собственному желанию.

· Во-вторых, индифферентность, бездействие, следование девизу «моя хата с краю», молчание или намеренное замалчивание своего мнения. Такое поведение может быть продолжительным, и тогда оно пагубно для изменения, однако его не стоит путать с тем, когда работник берет «тайм-аут» для обдумывания своей роли в грядущих изменениях. Для многих из нас иногда нужна пауза, позволяющая адаптироваться к навязываемому «сверху» изменению, к примеру, продумать и взвесить все «за» и «против», а возможно, и разработать свои предложения по улучшению тактики или стратегии изменения.

· Еще одним симптомом наличия сопротивления переменам является демонстрация некомпетентности, когда работник намеренно фокусирует внимание агентов либо организаторов изменений на том, что он/она не умеет выполнять операцию либо действие, которые от него требуют новые условия. При этом, как правило, акцент делается не на способностях работника освоить тот или иной инструмент, а именно, на конкретных навыках, отсутствующих в данный момент.

· Часто встречающейся формой сопротивления является скептицизм, в том числе:

· явно или закулисно высказываемое команде организаторов перемен недоверие;

· запрос/требование подтверждения компетентности/квалификации руководителей проектов изменений.

· Пессимизм или неверие в успех перемен, убежденность, что изменения пойдут не на пользу организации и приведут ее к краху.

· Нетерпение также является одной из форм сопротивления переменам. Вспомните, наверняка Вы сами и Ваши коллеги иногда произносили: «Ах, если бы это было сделано вчера…» или «Ну, если мы не успеем завтра, то все пропало…».

· Еще одной формой сопротивления переменам является слишком быстрое согласие без возражений и какой бы то ни было реакции. Мол, «взвали на меня еще и это, и это, и это… Когда надо сделать? Через полгода? Да я уже через пару месяцев положу заявление на стол». Именно поэтому менеджеру надо быть особенно внимательным к данной форме сопротивления подчиненных и стараться самому/cамой инициировать разговор-обсуждение новых задач, поставленных перед подчиненным.

· Самой заметной формой сопротивления является открытый саботаж, когда работник не хочет выполнять новые для него функции или действия. Такое проявление не заметить сложно — как правило, не составляет труда идентифицировать саботажника, но сложнее работать с «цепной реакцией».

· Открытая или закулисная критика самых различных аспектов планируемых перемен или отношения менеджеров к необходимости организационной трансформации также может быть отнесена к формам сопротивления, согласно М.

Армстронгу. Однако, на взгляд автора пособия, здесь речь может идти только о деструктивной критике. Если же сложно провести границу между конструктивной и деструктивной критикой, к критическим высказываниям Ваших подчиненных или коллег необходимо относиться с величайшим вниманием, так как анализ конструктивных возражений — это еще одна возможность для развития перемен и уменьшения риска их несостоятельности.

· Одной из форм сопротивления переменам также считается умышленное отклонение от стратегического курса. К примеру, если компания решила повысить свою клиентоориентированность, а руководитель отдела поставок до сих пор убежден, что ему стоит придерживаться стратегии уменьшения издержек, и все усилия подразделения направлены на достижение этой цели. Такое поведение руководителя также можно считать формой сопротивления изменениям. Как правило, такая форма сопротивления может сопровождаться созданием внутрикорпоративных политических течений либо коалиций, стремящихся вынудить компанию изменить курс.

· Вы можете обнаружить, что у отдельных работников либо подразделений снижается производительность и работоспособность, падает качество выпускаемой продукции или услуг, увеличивается количество прогулов без уважительной причины либо (в российских условиях это случается достаточно часто) увеличивается среднее время, проводимое сотрудниками на больничном. Эти факты свидетельствуют о возможном нарастании сопротивления изменениям и также должны заставить Вас задуматься о том, насколько сотруднику по душе планируемые в компании перемены.

· Спутником неумело воплощаемых в жизнь перемен и косвенным свидетельством сопротивления часто являются слухи и домыслы, которые искажают представление работников о желаемом будущем компании и адекватных путях его достижения.

Появление такой «дезинформационной» волны свидетельствует, как правило, о недоверии лидеру(лидерам) перемен и неверно выстроенной внутренней PRкампании в поддержку изменения.

· Среди нас часто встречаются люди, которые демонстрируют, что они являются сторонниками перемен, но в душе считают планируемые перемены угрозой для своего будущего и для организации в целом. Выявить такое скрытое сопротивление очень сложно.

В крупной российской аудиторской компании (650 человек) ряд сотрудников службы персонала занимается подготовкой резюме сотрудников для компоновки пакетов сопроводительной документации к тендерным предложениям. Так как ряд проектов спонсируют международные организации, то резюме готовятся на английском и русском языках в виде отдельных файлов MS Word. Работа носит авральный характер, содержание CV должно согласовываться как с самими сотрудниками (в CV вносится информация о последних проектах, в которых принял участие аудитор), так и с руководителем проекта, который может внести отдельные смысловые дополнения. Компания работает на рынке уже более 10 лет, поэтому на самых лояльных сотрудников существует полтора-два десятка различных резюме на двух языках. Даже найти самое свежее непросто, а выявить особенности проекта, под который оно готовилось, сотрудникам службы персонала еще сложнее, поэтому для подготовки и обновления очередных 20 резюме к часу «Ч» сотрудники вынуждены задерживаться на работе чуть ли не до утра.

Один из сотрудников службы персонала предлагает директору по персоналу сделать работу более технологичной — поместить информацию о сотрудниках в базу данных на базе Oracle с дифференцированным доступом, возможность создания таковой он уже обсудил со службой IT.

При этом отпадает необходимость пересылки файлов переводчикам и руководителям проектов — информация может быть внесена или дополнена соответствующими ключевыми персонами прямо в базе данных. Директор по персоналу поддерживает эту инициативу, коллеги инициатора изменения тоже ратуют за создание удобного инструмента, база данных разрабатывается силами сотрудников IT департамента и устанавливается на компьютеры сотрудников службы персонала и переводчиков. Теперь резюме можно представлять в виде различных форм отчетов, которые требуются различным инстанциям, давать самим аудиторам возможность периодически обновлять свои жизнеописания, а не делать это за них, проводя телефонные опросы и внося изменения. Казалось бы, что еще нужно ответственному за подготовку СV сотрудников?

Но для того, чтобы база заработала, туда надо внести начальную информацию, перенести из последних версий «вордовских» файлов, это можно делать уже не в авральном режиме, но работа не простая… Инициатор изменения берет на себя ответственность за подготовку пилотного проекта, так как поступил заказ на подготовку CV 15 человек на русском и английском языках, вводит необходимую информацию в систему, учит переводчиков и руководителя проекта работать с базой данных. Ура, все успели в срок, нареканий по качеству подготовленных CV нет.

Инициатор изменения активно старается привлечь своих коллег к работе с базой данных — смотрите, «оно же работает!», но коллеги отмалчиваются или отшучиваются, хотя и подтверждают, что инструмент — полезный и удобный, а когда поступает очередной заказ на большее количество CV, опять берутся за привычные файлы MS Word — мол, не успеем, так как много информации необходимо вводить с «нуля». Опять «ночные бдения», усталость… Инициатору изменения предлагают повышение и переход в другой отдел, на что он соглашается.

Созданным инструментом так никто и не пользуется…              Аргументы сторонников и противников перемен Хьюберт Рамперсад приводит перечень реплик, которые отличают человека, противящегося переменам, от сторонника перемен. Полагаю, что каждый из Вас его может расширить, исходя из собственного опыта. В любом случае противник перемен старается продемонстрировать свою уверенность в дне вчерашнем, а сторонник — выяснить возможность дальнейшего развития ситуации.

Если культура компании новаторская, то любое стремление к стабильности может быть воспринято как сопротивление. В подобной ситуации менеджер, управляющий проектом изменения, должен анализировать все проявления сопротивления и кропотливо выяснять его причины, так как любое сопротивление может эхом отозваться во всей организации, в ее подразделении, в отдельных людях. Важно понять, на каком уровне организации возникает сопротивление и в каких симптомах оно выражается, чтобы научиться фокусировать свои усилия в нужном направлении, но ни в коем случае не бороться или воевать с сопротивляющимися.

Как писал Дейв Ульрих, каждому выявленному в организации сопротивлению можно и нужно найти и противопоставить управленческое решение, а страх изменения может и должен привести к выявлению новых возможностей для развития программы перемен.

В сегодняшней литературе по менеджменту рассматриваются следующие апробированные временем типовые подходы к уменьшению сопротивления изменениям:

· обучение, информирование и доверительное общение;

· сотрудничество\вовлечение персонала в процесс планирования и воплощения в жизнь изменений;

· поддержка и помощь;

· переговоры и убеждение на базе четких и полных доказательств, обосновывающих необходимость изменений;

· изменение ряда операционных стратегий (мотивации, компенсации, коммуникации и др.);

· явное и неявное принуждение;

· манипуляция и другие политические приемы.

Рассмотрим приведенные выше инструменты подробнее.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.