Функционально-стоимостной анализ при разработке новых изделий


При разработке новых изделий часто используются некоторые принципы, лежащие в

основе функционально-стоимостного анализа (ФСА) – высокоэффективного

метода снижения издержек производства, получившего широкое распространение во

многих странах мира (в США этот метод называется Value Analysis или Value

Engineering). Функциональный подход, на котором основан ФСА, предполагает, прежде

всего, что специалист полностью абстрагируется от реального устройства

анализируемого продукта и сосредотачивает внимание на функциях, которые он

выполняет или должен выполнять. При этом изменяется и направление поиска путей

снижения себестоимости продукции. Четко определив функцию продукта, специалист

формулирует свою задачу иным образом: "Каким другим, более экономичным способом

можно достигнуть выполнения этой функции?" Такая, принципиально отличающаяся от

традиционной, постановка вопроса, изменяет сложившийся стереотип мышления. Это

позволяет добиться экономического эффекта, которого не удается достичь с помощью

других методов снижения себестоимости. Важность и целесообразность

функционального подхода обусловливается, кроме прочего, тем простым

обстоятельством, что потребителя в конечном итоге интересуют не предметы и вещи, а

действия, которые он может производить с их помощью, т.е. их функции.

Лежащие в основе ФСА положение о приоритете функций представляется следующим

образом: потребитель стремится приобрести не столько конкретный продукт (как это

кажется на первый взгляд), сколько ту или иную выгоду. Этот основополагающий

принцип лежит в основе успешного маркетинга. Когда потребитель покупает тот или

иной товар, его привлекает, прежде всего, не технические характеристики или

физические свойства этого продукта, а те выгоды, которые эти свойства или

характеристики ему обеспечат.

Разница между понятиями "выгода" и "продукт" довольно существенна. Компания,

желающая прибыльно вести дело, должна создавать новые продукты, которые могут

обеспечить потребителю такие выгоды, которые он ждет от них.

Следует подчеркнуть, что имеется различие, и весьма существенное, между

разработкой нового продукта вообще и его разработкой с учетом ориентации на

потребителя.

Это различие очень образно показал президент американской компании Grice

Engineering (г. Хьюстон) на экзотическом примере разработки усовершенствованной

конструкции мышеловки. По его мнению, исходя из принципов приоритета интересов

потребителей, разработчик, прежде чем приступить к конструированию, должен найти

ответы на следующую цепочку вопросов:

1. Уверены ли Вы в том, что мыши действительно представляют проблему для

потребителя?

2. Есть ли гарантия, что потребитель уверен, в том, что в его доме действительно есть

мыши? Может быть, его просто беспокоят какие-то странные звуки, природу которых он

еще не определил?

3. Если у потребителя на самом деле в доме есть мыши и он уверен в этом, то:

а) действительно ли он хочет избавиться от них?

б) может быть он решил не создавать из этого проблему для себя (т.е. не решать эту

проблему)?

в) может быть он хочет сам создать усовершенствованную мышеловку?

26/100

4. Уверены ли Вы в том, что потребитель хочет сам (с помощью усовершенствованной

мышеловки) отлавливать мышей в своем доме? Может быть, он предпочитает, чтобы

это для него делал кто-нибудь другой?

Исходя из принципов ориентации на потребителя, только в том случае, если ответы на

все эти вопросы будут положительными, можно рассчитывать на коммерческий успех

при выходе на рынок с новым изделием, о котором идет речь в данном примере.

Таким образом, мы подходим к следующему этапу – предварительной оценке рынка.

Второй этап: предварительная оценка рынка

Второй этап – это предварительная оценка рынка (оценка размеров рынка, возможности

восприятия продукта рынком, конкурентной ситуации). Эти оценки делаются, в основном,

на базе собственных знаний, собственными силами, часто посредством самостоятельных

информационно-аналитических исследований.

Стоит отметить, что в правильно и эффективно работающей компании решение вопроса

о разработке чего-либо начинается с анализа рыночной ситуации.

После того, как выполнен самый первый шаг и появилась убежденность, что создать

продукт можно, средства требуются разумные, рынок существует, продукт может быть

совершеннее или лучше конкурентных продуктов, начинается предварительный анализ

рынка.

Он представляет собой не экспертное заключение, а совокупность конкретных данных,

подтвержденных исследованиями, ссылками и т.п. Следует особо подчеркнуть, что

сначала все-таки анализируют рынок (маркетинговые аспекты), а не техническую суть

продукта (производственные аспекты).

По сравнению с последующим подробным анализом этот первый взгляд на рынок будет

довольно поверхностным, но без него не следует начинать рассмотрение технических

вопросов. Целью этого анализа является определение того, могут ли быть у

предполагаемого продукта коммерческие перспективы.

Кроме оценки рыночной привлекательности и потенциала продукта, восприятия продукта

рынком, размера рынка, надо оценить также темпы и тенденции его изменения, сегменты,

интерес и поведение покупателей в условиях конкуренции. Временные и материальные

ограничения этой стадии не предполагают высокого профессионализма исследования, но

оно должно быть достаточно информативным для принятия решения о продолжении или

прекращении работы. Следует проконсультироваться с лицами, занимающимися

продажами, с собственными дистрибьюторами, проанализировать доступные источники

информации (журналы, отчеты, патенты), пообщаться с потенциальными потребителями

(телефонные опросы), с экспертами в этой области. Интерес могут представлять

рекламные материалы конкурентов, которые легко получить, представившись

заинтересованным пользователем. Консультационные фирмы могут иногда бесплатно

или достаточно дешево предоставить соответствующие материалы.

В последнее время Интернет становится все более мощным ресурсом по проведению

такого рода исследований. Кроме патентных баз данных (www.patents.cos.com,

www.glasnet.ru) довольно легко получить информацию о компаниях-производителях.

Например, "Томас регистр" – один из наиболее известных источников информации об

американских компаниях. Аналогичная информация имеется и о производителях из

других стран. Стоит добавить, что полезной информацией могут служить электронные

каталоги крупных выставок.

Иными словами, за небольшие деньги и время можно получать довольно много

информации, которая будет достаточной для проведения первичной оценки рынка.

Третий этап: предварительная техническая оценка продукта

Предположим, что существует некоторая потребность потребителя, которая в настоящий

момент удовлетворяется плохо. Есть идея продукта, который мог бы эту потребность

удовлетворить. Или есть идея продукта, который мог бы удовлетворить потребность, о

существовании которой потребитель еще пока не подозревает, но мы знаем, как ему

объяснить, что такая потребность в действительности у него есть.

· Сможем ли мы вообще создать такой продукт, в принципе не думая пока о цене

разработки?

· Можно ли будет его изготовить?

· Можно ли будет разработать все необходимые для его производства элементы?

Имеются ли в компании собственные исследовательские ресурсы, ресурсы по

разработке или необходимо будет привлекать внекорпоративные?

· Где и как можно будет найти комплектующие и сырье?

· Какие проблемы могут возникнуть с сертификацией продукта, а также процесса его

изготовления?

· Какие проблемы могут возникнуть с точки зрения получения различных лицензий

на производство, распространение и т.д.?

· Какое новое оборудование, какие помещения и новые специалисты могут

потребоваться при разработке и производстве нового продукта?

· Существуют ли аналоги у конкурентов и если да, что мы сможем сделать нового,

чтобы обойти их патенты и т.п.?

Это лишь короткий перечень возможных вопросов, которые зависят от конкретного

продукта, ситуации в компании, организации производственного процесса и прочих

факторов. Собственно именно на этом этапе мы отходим от маркетинга и переходим к

оценке юридической и производственной стороны дела. Правильное составление полного

перечня очень важно для успешного продолжения дела. Здесь, пожалуй, уместно вновь

вернуться к тезису, что на каждом этапе мы заново принимаем решения. Продолжаем ли

мы заниматься продуктом, откладываем ли его на некоторое время или больше не

возвращаемся к его обсуждению.

Этот этап в разработке продукта, как правило, состоит из некоторого объема

информационных исследований, привлечения экспертов, дискуссий и обсуждений в

компании, например, с использованием практики мозгового штурма или систематического

последовательного анализа.

Поняв благодаря предварительному анализу, что рынок существует (или может быть

создан), необходимо провести подробное, хотя и предварительное, техническое

исследование продукта.

Безусловно, это задача исследовательского, технологического штата компании, ресурсов

которого может оказаться недостаточно, поэтому следует привлекать экспертов со

стороны. Существует большая база данных экспертов Российского фонда

фундаментальных исследований (www.rfbr.ru). Базы экспертов имеются в российском

центре экспертизы РИНКЦЭ, практически в каждой, даже средней, консультационной

фирме. Более сложен вопрос о том, как организовать работу с экспертами, Очевидно, что

большое внимание надо уделять подписанию подробного договора о

конфиденциальности. Каждый конкретный договор тщательно продумывается, и в него

должны быть внесены все специальные параграфы, которые могут быть важны для

будущего проекта.

Если соглашение (или договор) подписывается с крупной компанией, с нее в случае его

нарушения можно потребовать компенсацию. При взаимодействии с небольшой фирмой

следует быть особенно бдительными.

Целью предварительной технической оценки, как правило, является определение того,

какими техническими и технологическими параметрами должен, может и будет обладать

предлагаемый продукт, проведение первого анализа возможности его реализации,

производства, а также проведение анализа технических и технологических рисков. Эта

техническая оценка вновь вернет нас к патентам (которые были интересны нам и с точки

зрения оценки рынка), технической литературе, имеющимся аналогам и прототипам, к

исследованию потенциально конкурентных продуктов.

Ключевые вопросы стадии

· Каковы технические параметры, спецификации продукта?

· Как эти параметры достигаются с технической и технологической точек зрения,

существуют ли способы достижения таких параметров?

· Каковы возможные технические и технологические препятствия, сколько может

стоить их преодоление?

· Можем ли мы сами разработать продукт или нужно привлекать внешние ресурсы?

· Может ли продукт вообще быть произведен при существующем уровне техники?

· Какие технические решения уже защищены в интересующей нас области

патентами?

· Какие существуют регулирующие правила (сертификация, разного рода

разрешения и т.п.)?

· Каковы технические и технологические риски?

· Каковы риски сырья и поставщиков?

· Как можно управлять рисками?

Проведя предварительное техническое исследование возможного продукта, мы вновь

возвращаемся к необходимости принятия решения о том, можем ли мы двигаться дальше

либо препятствия слишком велики, и их преодоление компании не по силам. В последнем

случае, может быть, нужно с кем-то объединяться, если продукт обещает быть очень

интересным для рынка. Например, многие крупные компании-конкуренты на рынке

объединяют свои усилия для проведения фундаментальных исследований и для

разработки сложных продуктов. Если мы готовы после рассмотрения всех накопленных к

этому времени данных сделать следующий шаг, то этим шагом будет детальный анализ

рынка.

Пример: Разработка концепции

В конце 70-х годов компания Marriott поняла, что городской рынок насыщен

гостиницами. Фирме нужна была концепция провинциальной и пригородной

гостиницы. При разработке нового продукта компания решила сосредоточить свои

ресурсы на основном бизнесе — жилье.

Это была идея продукта. Клиенты, однако, не покупают идею продукта. Они покупают

сам продукт. Задача специалиста по маркетингу переработать эту идею в разные

концепции продукта, определить, в какой степени каждая из них привлекательна для

клиентов, и выбрать лучшую.

Концепция нового продукта называлась Courtyard Mamott. Для разработки этого

нового продукта Mamott выбрала сотрудников из разных своих отделений. Компания

провела обширную работу по анализу конкурентов и рынка и в результате

разработала следующие концептуальные рамки проекта новой гостиницы:

1) должна быть рассчитана на временно проживающих постояльцев;

2) должна насчитывать не более 150 номеров;

3) должна создавать атмосферу домашнего уюта. Исследования Marriott

позволили идентифицировать крупный сегмент потребителей гостиниц,

которым не нравится жить в гостинице! Эти клиенты предпочитают домашнюю

обстановку;

4) не должна отбирать клиентов у других гостиниц Marriott (избегать так

называемого каннибализма).

5) должна иметь ресторан с ограниченным меню;

6) иметь ограниченную площадь общих помещений и помещений для собраний;

7) должна быть стандартизована по услугам с пятью-восемью филиалами в

одном регионе;

8) торговое название Marriott будет закреплено за новыми гостиницами в целях

узнаваемости и эффекта «зонтика» (ореола), возникающего при передаче

корпоративного или торгового названия другим продуктам.

Четвертый этап: детальное исследование рынка

Четвертый этап — очередное обращение к рынку. Теперь нам уже необходимо провести

детальное исследование рынка, количественное изучение потребностей и нужд

потребителей, которые мы планируем удовлетворить своим продуктом, анализ целевого

рынка, способов и методов продвижения продукта на рынок, подробный анализ

конкурентов по всем важным маркетинговым позициям.

Основные отличия предварительного анализа рынка от детального сводятся к качеству

получаемых данных и уровню их достоверности.

Все стадии исследований, которые фирма проводила до этого момента, были

относительно недорогими и быстрыми в реализации. Детальный анализ рынка также не

является дорогостоящей стадией, так как здесь мы лишь добавляем и уточняем уже

собранную информацию. Однако российские компании за более подробной информацией

часто обращаются к профессионалам, занимающимся анализом рынка, что стоит

немалых денег. Завершив подготовительные этапы, переходим к заключительному. Его

успешное прохождение позволит запустить разработку. Поэтому этап бизнес-анализа,

финансового анализа проекта очень важен и ответственен. Иногда его выполняют в два

этапа — предварительный финансовый анализ и финансовый анализ в рамках этапа

бизнес-анализа.

Пятый этап. Бизнес-анализ проекта

Пятый этап очень важен в разработке продукта. Он представляет собой бизнес-анализ и

финансовый анализ проекта, предшествующий разработке продукта. В первую очередь,

важно проанализировать все финансовые элементы проекта — сколько средств и на

что нужно тратить в процессе разработки, производства, продвижения на рынок,

распределения на рынке и т.д., сколько можно заработать на этом. Основные группы

данных обычно составляют потоки денежных средств. Эти группы включают легенду о

расходовании и «зарабатывании» денег с тщательным анализом устойчивости, проект

отчетов о прибылях и убытках, то есть финансовую часть бизнес-плана. Это еще не

полный бизнес-план. И все-таки это уже и не простые страничные документы концепции

бизнеса, которые в России часто называют бизнес-планом. Очень важное место на этой

стадии занимает оценка рисков, что само по себе представляет отдельный и важный

предмет изучения. При этом к такой оценке подходят двояко. Для выбора продукта или

проекта оправдано применение статистических подходов и различных математических

методов оценки рисков. Для реализации конкретных процессов самым главным

становится разработка мероприятий по устранению или недопущению рисков.

Бизнес-анализ – это подробная легенда того, что мы хотим сделать, сколько

нужно на это потратить различных ресурсов, что можно заработать на

предполагаемом продукте, и какие риски все это сопровождают.

Перед тем, как начать рассмотрение такого бизнес-анализа, целесообразно вспомнить о

другой, часто употребляемой схеме принятия решений и анализа, которая получила

название «Системы стадий и выходов». Это схема по разработке и продвижению

продуктов, которая аналогична 13 основным этапам по созданию нового продукта, но

описывает процесс несколько более крупными блоками.

Работа, которая проводится на этом этапе, в очередной раз состоит из анализа рынка

(дополнения и обобщения данных, которые были накоплены на предыдущих этапах),

подробного технического анализа, финансового анализа и разработки плана действий.

Бизнес-анализ должен, прежде всего, отвечать на вопрос "что и для кого?". Для

кого будет предназначен разрабатываемый продукт и что конкретно он из себя должен

представлять. Четкие определения в этой части являются важным элементом будущего

успеха: необходимо конкретное определение целевого рынка, потенциальных

покупателей, концепции продукта и его преимуществ (в терминах не только и не столько

технических, сколько в терминах решения проблем потребителя); ясной стратегии

позиционирования продукта на рынке; списка параметров, атрибутов, требований к

продукту.

Второй вопрос, на который должен ответить бизнес-анализ: "почему?". Почему

компания или инвестор должны инвестировать в этот продукт? Ответ на этот вопрос

лежит в области анализа бизнеса, финансов, прибыльности, рисков. Помня о том, что

цифры в финансовом анализе могут быть неточными, не забывайте и о нефинансовых

элементах и проверяйте все финансовые прогнозы на устойчивость по всем возможным

параметрам. Третий вопрос к бизнес-плану: "как и кем?" в комментариях не нуждается.

При анализе рынка важно знать ответы на такие вопросы.

· В чем заключается ценность продукта для потребителя?

· В чем состоят преимущества?

· Как и какие параметры продукта превращаются в ценность для потребителя и в

решение его проблем?

· Как потенциальный потребитель сейчас решает свои проблемы (с помощью каких

продуктов)?

· Какой имеется выбор у потребителя?

· Какие критерии выбора существуют у потребителя при принятии решения о

покупке продукта?

· Какие рейтинги, с точки зрения критериев выбора, имеются у конкурентных

продуктов?

· Что особенно нравится покупателям в конкретных конкурентных продуктах?

· Какие проблемы существуют у потребителя при пользовании конкурентными

продуктами?

· Что ищет потребитель в новых продуктах (что из искомого должно быть

обязательно и что – желательно)?

· Как потребитель использует продукт? Какова "система потребления покупателя" и

как в нее вписывается новый продукт и конкурентные продукты?

· Какова "экономика покупателя"?

· Кто является ключевыми игроками на рынке — прямыми конкурентами, продукты

которых мы хотим потеснить с рынка?

· Какова может быть реакция конкурентов при выходе нашего продукта на рынок?

· Каковы сильные и слабые стороны нашего продукта и продуктов конкурентов?

· Каковы слабые и сильные стороны нашей фирмы и фирм-конкурентов?

· Как каждый из наших конкурентов разрабатывает и продвигает свой новый

продукт? Каковы правила игры, по которым он играет?

· Как хорошо, насколько эффективно работают конкуренты?

· Какова (если это можно узнать) структура расходов конкурентов, стратегия

ценообразования?

При выполнении технического анализа в рамках этого этапа в дополнение к тому, что

уже выяснено, следует постараться ответить на следующие вопросы.

· Какое техническое решение будет главным для достижения продуктом успеха на

рынке?

· Существует ли оно уже или что нужно сделать, чтобы такое решение появилось?

· Какие выявились новые риски и препятствия (по сравнению с рисками и

препятствиями, выявленными ранее)?

· Как работать по преодолению технических рисков?

· Может ли существовать какое-либо параллельное техническое решение, которое

может привести к похожим результатам?

· Каковы ключевые элементы деятельности по созданию прототипа?

· Сколько они займут времени и сколько будут стоить?

· Какие проблемы могут возникнуть с патентами, сертификацией, разрешительными

документами?

· Как мы можем и будем их решать?

· Как продукт будет производиться: на собственных производственных мощностях,

по кооперации, в рамках виртуальной компании?

· Требуется ли приобрести новые производственные линии, оборудование,

помещения?

· В каком объеме по годам продукт будет производиться?

· Какова цена производства и какие имеются средства для ее уменьшения?



Категория: маркетинг. Дата публикации: 7 Март, 2010.