Горизонтальное каскадирование


Разработка стратегической карты для нескольких взаимосвязанных подразделений требует согласования стратегии и систем показателей между собой. Процесс согласования осуществляется как на одном уровне иерархии (горизонтальное согласование), так и между подразделениями на двух и более уровнях иерархии (вертикальное согласование). Процесс согласования можно представить схематически.

1. Сопоставление базовых стратегических ориентаций: определение недостатков в целевом стратегическом позиционировании.

2. Сопоставление стратегических целей: обеспечение согласованности целей, общих для всех подразделений, и определение недостатков в целях на уровне подразделения.

3. Сопоставление показателей эффективности: максимальная стандартизация

4157

показателей эффективности и согласование подходов к их внедрению.

4. Сопоставление целевых значений показателей эффективности: сопоставление ожиданий по стратегическим целям для различных периодов и результата и предпосылок для моделирования бизнеса.

5. Сопоставление стратегических мероприятий: дополнение стратегических мероприятий Компании с точки зрения подразделения, определение стратегических мероприятий, общих для Компании, определение непродуктивных стратегических мероприятий, определение приоритетов Компании при ограниченных ресурсах.

2.9. Если разработаны стратегические цели, значит, у организации есть стратегия

Если предварительный сбор информации, определение целей, выбор типа поведения на рынке и в фирме проведены успешно, может возникнуть иллюзия, что все существенное сделано, а остальное — детали, которые «улягутся сами». На самом деле, мы имеем пока только декларацию о намерениях, а не стратегический план, что быстро обнаруживается при попытке его реализации. Следующими шагами алгоритма будут: планирование конкретных мероприятий; обеспечение их ресурсами (выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий); определение точек проверки и способов измерения результата.

Этот этап оказывается серьезным испытанием для большинства стратегий. Предварительный сбор информации дал нам половину решения — кто, когда, сколько и почему будет платить фирме за ее товар или услуги. Планирование конкретных мероприятий покажет возможность получения прибыли при данных граничных условиях. Предприятие Н решило скорректировать стратегии продаж автомобильных запчастей — одного из основных направлений бизнеса. Предварительный сбор информации показал перспективность создания собственных представительств фирмы в регионах; расчетный оборот представительства через 3 месяца после открытия — сумма S. До планирования конкретных мероприятий в качестве основных направлений были намечены следующие: аренда складов и офисов в регионах; работа на местах московского управленческого персонала; поддержка продаж рекламной кампанией в центральной прессе.

Детальное планирование показало, что при этих условиях весь проект создания

представительств окупится через 5 лет. Поскольку сумма S корректировке не подлежала (этот предел устанавливается рынком), возникла необходимость в пересмотре затратной части. Решение было таким: аренда складов и офисов в регионах; работа местного персонала с кураторством московского (один куратор на 3 представительства); реклама посредством прямой рассылки с подключением центральной прессы с 10-го открытого филиала.

Расчетный срок окупаемости проекта составил 18 месяцев. На практике разработка стратегий (или бизнес-проектов) часто производится предприятиями с точностью «до наоборот»: сначала планируются мероприятия, рассчитывается себестоимость проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли, отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж. Большинство руководителей не раз сталкивались с последствиями такого планирования, абсолютно не связанного с рынком, но снова попадали на тот же крючок. Механизм появления «шапкозакидательских» стратегий прост: движущей силой выступает гарантия занятости и полезности предлагающего проекта (что там будет через 2 года — неизвестно, а пока менеджер имеет зарплату и «карт бланш»); обоснованием выступают «крайние» цифры прайс-листа конкурента и «экспертные» мнения из третьих рук; «коридор входа» — традиция предприятия жестко контролировать только затраты (один раз «пробив» проект, можно получать дивиденды без привязки к конкретным результатам) и сверхприоритетное отношение к продукту (иллюзия, что он продаст себя сам).



Категория: бизнес планирование. Дата публикации: 26 Февраль, 2010.