Готовность к перемене места работы


Абраме, Андо и Хинкл обратились к исследованию кросскультурных различий в организационной идентификации и субъективных нормах как возможных показателей степени субъективной готовности работников к перемене места работы. В этом исследовании работникам британских и японских компаний предлагали заполнить анкеты, которые выявили бы их намерения переменить место работы, их отношение к уходу из организации, а также степень их идентификации с данной организацией. В британской выборке готовность к перемене места работы можно было определить в зависимости от типа данной организации: те работники, которые в более сильной степени идентифицировали себя с компанией, имели и менее выраженные намерения ее покинуть.

В японской выборке, однако, намерения смены места работы ассоциировались как с идентификацией себя с организацией, так и с субъективными нормами. Эти обстоятельства предполагают, что если социальная идентичность в значительной степени ассоциируется с текучестью рабочей силы в обеих культурах, субъективные нормативные аспекты принадлежности к группе играют более существенную роль при предсказании текучести рабочей силы в Японии, нежели среди британских компаний. Исследования также показали позитивные аспекты культурного соответствия между работником и компанией. Эти данные дают право ответить на вопросы, касающиеся сути процесса подбора персонала во всех современных культурах и компаниях, в особенности — в Соединенных Штатах с их диверсифицированной рабочей силой. Сложность вопроса усиливают также культурные и этнические различия при выборе карьеры у сегодняшней совершеннолетней молодежи и представления о прошлых и будущих барьерах на пути карьерного роста. Проблемы подбора персонала В литературе последних лет можно отметить целый ряд подходов к подбору и подготовке персонала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модификации, которые были внесены ими в систему подбора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия. На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединенными Штатами и Японией существенно увеличилось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими компаниями, но и с компаниями из стран с различной культурой. Помимо этого, рост числа американских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.

В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабочих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала японской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросскультурных позиций для того, чтобы добиться совместимости с

требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, командной ориентации, стандартов качества и формальных оценок интенсивности труда работников. Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критериями интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менеджерами стало очевидно, что японская система менеджмента не допускает подобную практику. Дифференциация работников на основе интенсивности их труда — это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. В частности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят «командной» концепции, которая занимает важное место на предприятии. Систематическое изучение этих вопросов еще только начинается, и нам еще многое предстоит узнать. Чем обусловлено «успешное» или «неуспешное» соотношение? На каком основании мы делаем такие оценки? Как показали Лав и его коллеги, в некоторых культурах попытка подобной оценки может приходить в противоречие с господствующими культурными нормами. Насколько достоверно предположение, что все решения по подбору персонала должны основываться на подобном соответствии? Существует ли оптимальный уровень несоответствия, способный стимулировать максимальную интенсивность труда? Например, хотя индивидуализм обычно ассоциируется с творческим отношением и инициативой, по крайней мере, в одном исследовании было показано, что инновативность и предприимчивость выше при условии достижения баланса между индивидуализмом и коллективизмом, а самые низкие показатели — у высоко индивидуалистичных или, наоборот, высоко коллективистских корпораций. Резюме Хотелось бы прокомментировать распространенное мнение, будто человек может утратить часть самого себя и часть своей индивидуальной культуры, если станет работать в организации, принадлежащей иной культуре. Безусловно, многие люди испытывают по этому поводу некоторые опасения. Однако исследования по организационному климату и корпоративной культуре не подтверждают версию об утрате культурной идентичности или культурных ценностей. Берри и его соавторы провели исследования, показавшие наличие корреляций между организационным климатом и реальным отношением работника и продуктивностью его деятельности, однако в целом эти корреляции были очень незначительны. Отношение к работе у индивидуалистов и коллективистов

Люди разных культур по-разному понимают себя и свою роль в производственной деятельности, и эти различия относятся к значимым параметрам культурного многообразия. Люди, относящиеся к культурам коллективистского типа, проявляют тенденцию к взаимозависимому пониманию своего «Я». Это значит, что они склонны рассматривать окружающих людей как неразрывную часть их собственного «Я». Таким образом, люди коллективистских культур могут рассматривать и свои рабочие группы, и организации (компании), с которыми связаны, как существенную часть своего «Я». Работа, коллеги по работе и компания становятся синонимами их «Я». Связи между этими людьми и коллегами по работе, а также между ними и их компаниями сильнее и качественно отличаются от связей между людьми, принадлежащими к культурам индивидуалистического типа. Напротив, индивидуалистические культуры воспитывают в своих членах тенденцию смотреть на самих себя как на независимых, уникальных и автономных индивидов. А потому людям индивидуалистических культур гораздо легче отделить себя от своей работы. Для них существует значительное различие между «рабочим» и «личным временем», а также между расходами, связанными с деятельностью компании, и личными расходами. Они также проводят более глубокое различие между социальной и производственной деятельностью, что относится как к коллегам по работе, так и партнерам по бизнесу (потенциальным клиентам, заказчикам и т. д.). Культурно обусловленные различия в понимании значения работы могут проявляться и в других аспектах. Так, например, в американской культуре принято относиться к работе лишь как к средству зарабатывать на жизнь (оплате или заработку). В других же культурах, в особенности, в культурах коллективистского типа, работа может в большей степени рассматриваться как выполнение обязательств перед более крупной группой. В такой ситуации следует в меньшей степени ожидать готовности человека сменить место работы, поскольку существуют определенные социальные обязательства индивида перед организацией, к которой он/она принадлежит, и перед составляющими ее людьми. В индивидуалистических культурах гораздо проще переходить с одной работы на другую, поскольку легче отделить свое «Я» от работы. Различные виды работ у индивидуалистов направлены, по существу, на достижение одной и той же цели. Текучесть кадров и организационная идентификация Конечно же, тот факт, что разные люди приходят из разных культур, еще не обязательно означает, что они и относятся к работе совершенно по-разному. Так, например, в исследовании, проводившемся с британскими и японскими рабочими, было показано, что организационная идентификация является важным прогностическим фактором отношения к текучести кадров в обеих культурах. Таким образом, люди различных культур демонстрируют не только различия, но и существенные сходства. Тем не менее, культурные различия в понимании смысла работы, похоже, связаны с культурными различиями в целом ряде областей производственного поведения, включая мотивацию и продуктивность, лидерство и стили управления, а также процесс принятия решений. Культура, мотивация и продуктивность

Ранее работы по изучению групповой продуктивности в Соединенных Штатах обычно показывали, что индивидуальная продуктивность имеет тенденцию к снижению по мере увеличения размера группы. Эти обстоятельства и послужили основанием для создания специального термина «социальное расслабление». В этом явлении выделяют два

фактора: один связан со снижением эффективности деятельности из-за недостатка координации усилий работников, что выражается либо в недостаточной активности, либо в дублировании деятельности; второй фактор — это снижение напряжения деятельности индивидов в группе. Социальная энергичность Интересно, что ранние кросскультурные исследования по группам и их продуктивности в других культурах дали совершенно обратные результаты. Ирли исследовал социальное расслабление в производственных условиях среди работников, проходящих менеджерскую подготовку в США и КНР. Испытуемые, принадлежащие к обеим культурам, работали в условиях низкой и высокой подотчетности, а также низкой и высокой ответственности. Результаты отчетливо показали социальное расслабление для американских испытуемых, чьи индивидуальные показатели в группе были меньше аналогичных показателей при индивидуальной работе. Однако в Китае ничего подобного не было. Ширакаши и Ямагучи, Окамото и Ока провели исследования на японских работниках в различных ситуациях. Они не только не обнаружили социального расслабления, но и получили прямо противоположные результаты. Работа в группе только подняла индивидуальную интенсивность труда, а не снизила ее. Габрения, Ванг и Латане также подтвердили эффект социальной энергичности на выборке китайских школьников. Социальная энергичность и коллективизм Некоторые авторы пытались дать объяснение эффекту социальности энергичности. Их теории были основаны на рассмотрении степени коллективизма и групповой ориентации культуры. Коллективистские культуры (такие, как Китай и Япония) воспитывают межличностную зависимость и групповое функционирование коллектива в большей степени, нежели индивидуалистическая американская культура. Групповая работа в этих культурах оказывается более продуктивной именно потому, что они воспитывают координацию членов внутри группы. Эти культуры также высоко оценивают индивидуальный вклад в групповые условия. Интересно, что подобная тенденция может наблюдаться и в США, по крайней мере, отчасти, вследствие влияния азиатских, в особенности, японских деловых практик, которые сфокусированы на командной работе, кооперации и качестве. Изучая успешные деловые практики за океаном, многие американские компании попытались адаптировать и усвоить некоторые из них в повседневной трудовой деятельности, включая усиления командной работы. Хотя большая часть ранних попыток оказалась неудачной и переусложненной, в последнее десятилетие наблюдается существенное продвижение в этой области. Пересмотр концепции социального расслабления

В ряде работ, проведенных на американских работниках, подверглось пересмотру традиционное представление о социальном расслаблении. Джексон и Уильяме, например, сообщают, что американские испытуемые при групповой работе повысили интенсивность и продуктивность деятельности. В более позднем исследовании Уестаби предлагал испытуемым из США и Японии скопировать рисунок на бумаге, причем это задание выполнялось либо строго индивидуально, либо в группе. Хотя автор ожидал, что японцы покажут лучшие результаты при групповой работе, эффект группового присутствия у американцев и японцев был одинаковым. Испытуемые из обеих культур показали более высокую продуктивность и качество работы в группе, нежели при работе в одиночку. Дальнейший анализ показал, что, хотя японцы действительно показали в целом более высокую продуктивность, чем американцы (вне зависимости от социального контекста), в качестве работы различий не было. Таким образом, наши представления о социальном расслаблении и групповой продуктивности теперь поставлены под вопрос не только в кросскультурных исследованиях, но и в пределах американской культуры. Лидерство в разных странах Во многих промышленных странах под лидерством понимают «процесс взаимовлияния между лидером и его последователями ради достижения групповых, организационных и социальных целей». Лидерство может быть автократическим, диктаторским, демократическим и т. д. Проще говоря, речь идет о «сильных» и «эффективных» лидерах в противоположность «слабым» и «неэффективным». В американской культуре от лидеров ожидают, что они возьмут на себя принятие решений, будут выполнять функцию инициатора и источника активности в организации и среди отдельных людей. В других культурах лидер может обладать многими из этих черт, но само лидерство и стили менеджмента не обязательно воспринимаются как динамичные или ориентированные на действие. Например, некоторые из наиболее эффективных лидеров и менеджеров в Индии воспринимаются окружающими как заботливые люди, принимающие на себя по отношению к подчиненным родительскую роль. Они, скорее, направляют деятельность и задачи подчиненных, в отличие от простой раздачи указаний. Кроме того, в Индии лидер должен быть гибким, хотя временами ему приходится быть в своей роли очень авторитарным. А потому оптимальный стиль лидерства в Индии, с точки зрения Синха, — это нечто среднее между участливостью и заботой, с одной стороны, и авторитарным стилем — с другой. Границы лидерства

Еще один параметр, по которому различаются лидерство и стили менеджмента в разных культурах, — это границы лидерства. В американской культуре, например, люди делают четкое различие между работой и личным временем. В 5 часов пополудни, когда звучит

звонок, многие американские рабочие считают, что работа уже закончилась и начинается их личное время. Лидеры, боссы и все прочие не должны совать нос в то, каким образом работники компании ведут свою личную жизнь (например, где они живут, на ком женятся или за кого выходят замуж). Однако в других культурах границы между работой и личной жизнью не столь явственны. Во многих странах производственная жизнь индивида становится неразрывной частью его собственного «Я». Таким образом, различия между работой и компанией, с одной стороны, и личной жизнью — с другой, размыты и нечетки. Вряд ли следует говорить, что лидеры в таких культурах могут потребовать от подчиненных сверхурочной работы и добиваться послушания со значительно меньшими усилиями, чем в американской культуре. По мере того как размывается различие между работой и собственным «Я» человека, то же самое происходит и с границами юрисдикции лидера. Например, от лидеров и менеджеров в Индии и Японии ожидают, что они будут смотреть за подчиненными на работе, но столь же обычным считается и то, что они продолжают приглядывать за ними и в личной жизни. Подчиненный в рамках такой культуры не будет колебаться, он обратится за советом по поводу домашних проблем к своему начальнику и будет ждать помощи. Лидер, скорее всего, станет рассматривать такую помощь подчиненным вне производства как неотрывную и важную часть своей профессии. В Индии и Японии не столь уж редко начальник занимается тем, что подыскивает жену/мужа своим подчиненным и присматривает за ними не только на рабочем месте, но и вне стен компании. Связи между руководителями и работниками простираются далеко за пределы компании. Лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности выходят за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур. Как и многие другие культурные различия, различия в определении сути и границ лидерства и управления связаны с параметром индивидуализма-коллективизма (ИК). Как мы видели, люди в коллективистских культурах в большей степени идентифицируют себя с производственными организациями и компаниями, они рассматривают свою работу и сами компании как неотрывную часть своего «Я». Люди же в индивидуалистических культурах смотрят на себя как на уникальных и автономных индивидов, различие между самим собой и компанией для них проведено совершенно четко. Таким образом, лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности простираются за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур. Лидерство в межкультурных условиях

Внутрикультурные и кросскультурные исследования многое сделали для выявления кросскультурных сходств и различий лидерского поведения. Значительно реже встречаются в литературе исследования, направленные на изучение эффективности лидерства и менеджмента в межкультурных условиях. Что происходит, когда менеджеры

из других стран и культур, например, Японии, Кореи, Гонконга, Франции или Германии, приезжают в Соединенные Штаты и попадают в ситуации, в которых им приходится руководить и вести за собой подчиненных-американцев? Что происходит, когда американцев посылают работать в другие страны? Подобные ситуации далеко не редкость на современном глобальном рынке, и часто именно они оказываются важнейшим моментом эффективности и успешности функционирования компаний. Однако исследователи не спешат заняться столь сложными вопросами. Работа в условиях растущей диверсификации рабочей силы Организации по всему миру сталкиваются с растущей диверсификацией рабочей силы. Так, например, американские компании все чаще и в большей степени приглашают на работу рабочих из других стран. Совместные американо-азиатские предприятия и европейские компании значительно увеличились в размерах за последние десять лет. Особенно заметен этот рост в автомобильной промышленности, а также в компьютерной и полупроводниковой отраслях и сфере коммуникационных технологий, а также в ряде других областей. Часто менеджеры из иной культуры, приезжающие, чтобы наблюдать и контролировать процесс производства или сборки продукции, привносят с собой и все ожидания, обычаи и ритуалы своей родной страны. Неудивительно, что они обнаруживают невозможность вести дело теми способами, которыми они привыкли работать в своей стране, потому что и люди другие, и система иная. Для того чтобы сгладить некоторые трудности перехода, многие японские компании в районе Лос-Анджелеса строили небольшие японские деревушки и дома, где сохраняли японский стиль жизни и японские обычаи. Однако такие сомнительные анклавы служат лишь для поддержания барьеров между людьми и порождают при этом свои собственные проблемы. В одном недавнем исследовании обсуждались некоторые из проблем и вопросов, которые могут возникнуть в подобной ситуации. В этом исследовании Грэхэм провел шесть месяцев как скрытый участник/наблюдатель на японской автомобильной фабрике неподалеку от Лафайета, Индиана. За это время автор смог зафиксировать факты сопротивления рабочих японским практикам управления в форме саботажа, протеста, агитации и конфронтации. Результат этого исследования поставил под вопрос достоверность и ценность простого «переноса» японской модели менеджмента на американскую почву. Объективные данные также не подтвердили предположение о том, что схемы сотрудничества (такие, как командная работа) автоматически увеличивают рабочий контроль или что децентрализованная структура власти ведет к росту автономии рабочих. Отношение к разногласиям и способы решения проблем

В последнее время появился ряд работ, посвященных изучению культурных различий в способах обращения с разногласиями. В этой работе менеджерам и контролерам различных организаций из 23 стран предлагали заполнить вопросники о том, каким

образом они справляются с разногласиями в своих рабочих единицах. Значимые ценности для каждой страны были соотнесены на предмет наличия корреляций с описанными выше параметрами Хофстеде. Результаты показали, что такой параметр, как дистанция власти (ДВ), хорошо предсказывает частоту появления разногласий между рабочими группами. Пытаясь справиться с таким разногласиями, люди из культур с низким показателем ДВ были склонны полагаться на подчиненных и коллег по работе. Люди же из индивидуалистических культур больше полагались на свой личный опыт и подготовку, тогда как люди из коллективистских культур опирались на формальные правила и процедуры. Хотя в этом исследовании участвовали испытуемые из различных стран, названные типы психологических различий, основанные на параметрах ДВ и ИК, могут оказаться важными для понимания культурных различий и в пределах одной мультикультурной организации. Сталкиваясь с вызовом разнообразия в будущем, мы оказываемся перед необходимостью перейти с позиции, представляющей себе разнообразие всего лишь досадной помехой, на иную позицию, видящую в ней потенциальный ресурс, который, будучи воплощен в производстве продуктов, услуг и иных видах деятельности, приведет компанию к еще более эффективной, продуктивной и прибыльной деятельности, чем прежде. Рассматривая многообразие как потенциальный резерв, а не как препятствие, мы, возможно, сможем не только повысить уровень межнациональной и межкультурной кооперации в бизнесе, но и среди человечества в целом.



Категория: управление. Дата публикации: 27 Февраль, 2010.