Границы идентичности


Компания-река открыта внешнему миру, она терпима к притоку новых людей и идей. Предполагается, что новые концепции и знания будут постоянно определять деятельность компании.

В то же время компания-река заботится о своей сплоченности и идентичности. Сотрудники знают, кто свой, сознают, что обладают общими ценностями. В прямом смысле они принадлежат друг другу. В Главе 5 речь шла об интроцепции как осведомленности о собствен­ных ценностях и о том, как они соотносятся с ценностями внешнего мира. Но внутри многих компаний существует другая разновидность интроцепции. Ценности компании сосуществуют с ценностями индивидов
внутри корпорации, и каждый член осведомлен об этом.

У компании есть безошибочное «чутье» относительно того, кто свой, а кто чужак. Сотрудники чувствуют, кто готов разделять ценности компании. Любой, кто не может жить этими ценностями, не может или не должен быть одним из наших. Однако они могут разделять ценности какого-то другого института, вроде профсоюза, и все же быть служащими-не-своими этой компании. Конечно, эти несвои скорее будут и действовать соответственно, ставя нужды какой-то другой сущности выше нужд компании. Свои должны разделять систему ценностей, составляющих суть персоны компании.

Мы в Shell увидели это в нашем исследовании корпоративного долголетия, описанном в Прологе. Даже в компаниях, которые были широко диверсифицированы и децентрализованы, служащие и руководство часто, казалось, имели весьма хорошее представление о том, ради чего компания существует и что представляет. И успешно отождествляли себя с этими принципами.

Во многих случаях эта система ценностей была привнесена основа­телем. Иногда она даже была сформулирована в своего рода консти­туции. Как отмечалось в исследовании:

«Одна компания рассматривала себя как флот кораблей, где каждый корабль независим, и все же целый флот сильнее, чем сумма его составляющих. Это чувство принадлежности к организации и способность отождествлять себя с ее достиже­ниями легко может быть отброшена как «мягкая» и абстрактная характеристика перемен. Но история свидетельствует, что крепкие связи между служащими были существенны для выживания и перемен. Успешные компании проявляют сплоченность на всех уровнях»1.

Сплоченность – это сила, с которой молекулы тела притягивают друг друга. В компании сплоченность проявляется в том, как срабатываются (и поддерживают это) сотрудники. Чтобы быть сплоченными, служащие должны знать, кто свой и кто нет.

В живой компании сплоченность и многообразие существуют вместе. Ясно, что компания – это единица, с единым самосознанием, но люди и подструктуры внутри этой единицы демонстрируют богатое разнообразие. Они устроены по-разному, имеют различные характеристики и потенциал. Но все они – части сплоченного целого. Shell Brazil, например, имеет характеристики, совершенно отличные от Deutsche Shell. Как подструктуры, однако, они вместе органично работают во всемирной Shell Group. Подобным образом Deutsche Shell будет ожидать от своих субструктур – подразделений, нефтепере­рабатывающих заводов и сбытовых районов – органичной работы на компанию в целом.

Это понимание помогает нам сохранять некоторый оптимизм в отношении дивергентных систем вроде многонациональной компании (или католической церкви, или кооператива банков Raiff eisen). Эти системы могут сохранять цельность. Субструктуры – отдельные компании, монастыри и церкви или кооперативные сберегательные банки – необязательно должны быть единообразными, чтобы целое их цементировало. Наоборот, в многообразии есть ценность. Не нуждаются они также в том, чтобы ими управляли с помощью иерархического подчинения. Сплоченность имеет место на более эфемерном, и все же совершенно реальном уровне.

Сплоченность при разнообразии означает, что в компании есть люди, к которым мы необязательно испытываем глубокую симпатию. Сплоченность подразумевает терпимость к людям, которые нам не нравятся. Это, по моему убеждению, в конечном счете неприятность, оказывающаяся благом. Однажды, в начале моей карьеры, босс (финансовый контролер производственной компании Shell) пригла­сил меня, чтобы дать новое поручение: «Мы собираемся создать новый отдел – методов и процедур – и вы будете его начальником».

Предполагалось, что отделу предстоит глубокая модернизация – сейчас бы это назвали ре-инжинирингом – бухгалтерских и админи­стративных процессов. Мы построим новый отдел из ничего! Я слушал, как главный бухгалтер зачитывал имена тех, кто будет переведен в этот отдел, пока в конце списка он не дошел до м-ра Z.

Я подпрыгнул в кресле.

-  О, нет, только не Z!

-  Двумя годами раньше я работал под началом Z в другой секции бухгалтерии. Мы ожесточенно спорили. Он не нравился мне как человек, я считал его задиристым хвастуном. «Одна видимость, ника­кого содержания», судил я с абсолютной уверенностью 23-летнего.

-  Молодой человек, – сказал контролер (который всегда был для меня наставником), – вам следует научиться двум вещам, и сейчас в вашей жизни подходящий для этого период. Во-первых, если вы хотите быть лидером, вы должны уяснить, что руководитель – не Бог. Руководитель не создает людей – и уж определенно не по своему образу и подобию. Как руководитель вы принимаете людей такими, какие они есть, какими их создал Бог, и вы учитесь работать с ними.

Он позволил информации впитаться, прежде чем продолжил:

-  Во-вторых, в работе с людьми следует усвоить, что неэффективно пытаться компенсировать «недостатки» (как вы считаете) тем, что вы сами будете работать напряженнее или дольше. Делая это, вы можете увеличить вашу отдачу на 25-30% в течение ограниченного периода. Вы можете выиграть одну треть человеко-года. Однако если вы создадите условия, при которых 10 человек произведут каждый на

10% больше, вы выиграете полный человеко-год. Я не оспаривал логику этого рассуждения.

-  Итак, Z будет работать с вами, – заключил он. – Если когда-либо я услышу о разногласиях между вами, я не стану выяснять причину. Это будет ваша вина! Как руководителю вам необходимо научиться работать с теми людьми, какие у вас есть. Ваша роль – создавать условия, при которых они добровольно покажут все, на что способны.

Z и я проработали вместе два года. Я заставлял себя слушать его, даже когда был несогласен. Только однажды я взорвался. Я почувство­вал, как гнев застит мне глаза, и сказал Z:

-  Выйдите и закройте дверь с той стороны.

Он так и сделал. Я повернулся и пошел к окну, прихватил стальную линейку со стола и сломал ее в руках.

Z, со своей стороны, из моего офиса направился прямиком к контролеру. Однако я узнал об этом только в конце года, когда весь эпизод был включен в мою служебную характеристику – несомненно снизив мои премиальные.

Мы с Z продолжали работать вместе еще более двух лет. Действи­тельно, мне нужно было усвоить, что частью моей работы являлось создание условий, при которых даже ему нестерпимо захотелось бы показать все, на что он способен. Z и я, в конце концов, были членами одной организации, и это был мой долг перед этой организацией найти его сильные стороны и помочь выжать из них максимум. Z и я нуждались больше чем в простой терпимости друг к другу. Нам следовало равняться на общность ценностей и цели. Но эта взаимная деликатность не могла существовать, пока мы не прочувствовали до мозга костей, что являемся членами одного целого и поэтому можем доверять друг другу, даже если и не любим друг друга.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.