Индивидуальная реакция на изменения


Задумайтесь о следующих цифрах.

· Только 5% участников программ по снижению веса добиваются результата, и только 0,5% теряют лишний вес навсегда.

· Только 17% людей могут навсегда бросить курить.

· Только 25% проектов по реинжинирингу бизнес-процессов успешны, а 25% всех слияний и поглощений позволяют окупить затраты на их осуществление.

· Лишь 43% проектов по внедрению программ управления качеством (Total Quality Management или 6 сигма) позволяют окупить затраты на их проведение.

· Только 9% проектов по внедрению масштабных информационных систем на крупных предприятиях окупают себя, а 31% проектов не доводится до завершения.

Эти примеры демонстрируют сложность трансформационных процессов — если даже отдельному человеку так сложно измениться, то что можно сказать о целой организации?

Какова типовая реакция человека на изменение? Каблер-Росс (Kubler Ross) в 1969 году описал индивидуальную динамику восприятия изменения как последовательность из следующих шагов.

1. Отрицание: психологически индивидуум защищает себя от реальности и возможных потерь, убеждая себя: «Этого еще не произошло в реальности».

2. Гнев: почему это произошло именно со мной? Каким образом это могло «свалиться на голову» именно нам?

3. Депрессия: волны депрессии захватывают человека, когда он начинает ощущать реальные потери.

4. Торговля: борьба внутри себя за сохранение Status quo.

5. Принятие: осознание реальности таковой, какова она есть и движение вперед через преодоление травмирующих индивидуума потерь.

1.2. Модель процесса адаптации Вейса В 1996 году Вейс (Weiss) предложил модель пятиступенчатого процесса адаптации человека к организационным изменениям. Он писал, что каждый человек, вовлеченный в перемены, идет от отрицания через привыкание к ассимиляции или принятию перемен, продвигаясь последовательно по следующим ступеням.

1 ступень: Игнорирование изменения.

Не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем участвовать. Не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть силы для его реализации.

2 ступень: Ожидание изменения.

Понимаю, зачем изменение нужно. Но не готов действовать прямо сейчас. Знаю, что надо именно сейчас принять решение — меняться мне или нет.

3 ступень: Планирование изменения.

Намерен перейти к действиям. Инвестирую ресурсы в разработку планов действий.

4 ступень: Реализация изменения.

Меняю свое поведение. Трачу много личного времени и сил.

5 ступень: Завершение процесса перемен.

Казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся для меня привычкой, рутиной, обыденностью.

1.3. Исследования Сoopers and Lybrand: приверженцы перемен и «смирившиеся» В тех же 90-х годах консалтинговая компания Сoopers & Lybrand провела исследования относительно индивидуальных реакций на организационные перемены, выявив два типа реакции, одна из которых делает человека приверженцем изменений, а другая — заставляет его всего лишь мириться с переменами. (см. рис. 2)

Выбор между приверженностью и одолжением (не «хочу», а «должен» вследствие необходимости), по сути, определяется на этапах понимания «Куда приведет именно меня данное изменение» и анализа его последствий как для себя, так и для организации в целом. Именно поэтому необычайно важны поддержка и информирование работников до и в период первых шагов изменения, когда каждый вовлеченный в изменение человек задает себе следующие вопросы.

· Чем это изменение обернется именно для меня?

· Что это означает для моих коллег-друзей?

· Что это значит для организации в целом?

· Какие есть альтернативы?

· Есть ли что-то лучшее?

· Если придется работать по-другому, смогу ли я?

· Как и когда я смогу научиться новым навыкам?

· Нужно ли будет мне чем-то пожертвовать? Что я чувствую по этому поводу?

· Действительно ли я верю, что перемены необходимы и результат будет позитивным?



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.