Инструменты предвидения


Немногие компании проявляют такие же способности, как отдель­ные люди, когда имеют дело с будущим. Руководители могут видеть сигналы возможного будущего и даже совместно обсуждать его. Но руководители и компании все же не реагируют на это будущее своевременно, даже после того, как оно наступило.

Не может ли эта трудность существовать потому, что компании пытаются иметь дело с будущим, предсказывая его? Предсказание будущего очень отличается от создания всевозможных альтернатив­ных планов на будущее. В Главе 1 отмечалось, что некоторые управленческие команды спрашивают: «Что случится с нами?». Они занимаются предсказанием. Другие спрашивают: «Что мы будем делать, если случится то-то и то-то?». Они занимаются альтернатив­ными временными планами, особенно когда этот вопрос стоит на повестке дня заседания правления корпорации, уполномоченного принимать решения.

При обращении к предсказаниям, как стандартному способу размышлений о будущем, корпоративные возможности восприятия остаются значительно сниженными. Это приводит к головоломке, с которой однажды столкнулся мэр Роттердама.

Представьте себе, что идет 1920 год и вам каким-то образом была дарована абсолютная возможность предсказывать будущее. Вам

случается посетить мэра Роттердама и во время визита вы описываете в красочных деталях, что произойдет с его городом в ближайшие 25 лет. Таким образом за один, в других отношениях совершенно нормальный, рабочий день мэр узнает о Веймарской республике, гиперинфляции, крахе фондовой биржи в 1929 году, последовавшей Великой депрессии, подъеме нацизма в Германии с его наносящей ущерб (Роттердаму) экономической политикой автаркии, развязыва­нии II мировой войны, ковровых бомбардировках центра города и, наконец, о систематическом разрушении сооружений городского порта во время бедственной зимы 1945 года.

Мэр спокойно выслушивает эту информацию. Он всячески дает понять, что верит вам. А затем спрашивает: «Если бы вы были на моем месте, слушая все это, посреди всех других мнений и фактов, доходя­щих до меня в течение рабочего дня, каких действий, по-вашему, было бы разумно ожидать от меня в связи с этой информацией?».

Каких действий разумно ожидать от мэра?

Когда я задаю этот вопрос в дискуссионных группах, мы всегда приходим к одинаковому ответу: нет таких действий, которых можно ждать от мэра. Если даже он поверит вашему предсказанию больше, чем другой информации, которая до него дошла, у него не хватит ни мужества, ни силы убеждения для принятия далекоидущих решений, которых требует такое предсказание.

Будущее не может быть предсказано. Но даже если и могло бы быть, мы не осмелились бы действовать на основе предсказания.

Многие люди принимают этот тезис в спокойной, академической дискуссии. Тем не менее в реальной жизни существует неутолимый спрос на предсказания. Жажда какой-то определенности относительно будущего так сильна, что многие из нас временами действуют вопреки здравому смыслу и требуют точного предсказания будущего. Вот почему во всем мире распространены отрасли, поставляющие информацию о будущем – от гадалок и астрологов до консультантов, ученых и экономистов. Это отрасли, богатые на эвфемизмы, здесь продукт часто заворачивается в листы с красивым шрифтом, которые покупатель обычно не читает. Но это в любом случае не важно, потому что немногие люди с реальной ответственностью осмеливаются принимать решения, основанные на этой информации, даже несмотря на то, что они страстно желали ее (и платили за нее) поначалу.

Мы лучше поймем корпоративную потребность в предсказаниях, взглянув на индивидуальную потребность. Так, существует огромный рынок астрологических предсказаний, на котором некоторые успешные поставщики пытаются удовлетворить почти неутолимый спрос на ощущение пониженной неопределенности. Одним из этих высокоуспешных поставщиков был британский астролог Патрик Уокер, публиковавшийся по всему миру через медиа-империю Руперта Мэрдока. Агентство Мэрдока в Нью-Йорке оценивает аудиторию Уокера по меньшей мере в один миллиард человек.1

С точки зрения принятия решений, интервью с самим Уокером очаровательны. Он описывает свой сорт популярной газетной астро­логии как разновидность прогноза погоды и затрудняется объяснить, почему люди верят, что он такой хороший астролог. «Потому что я стараюсь не делать жестких предсказаний… астрология никак не связана с распадом вашего брака. Это вы разрушаете брак. Все, что я могу, это высветить обстоятельства. Как вам вести себя, это ваше дело.»

Кто-то может подумать, что методы астролога не заслуживают внимания, когда речь идет об интерпретации будущего для деловых решений. И все же интересно сопоставить взгляды Уокера с подходом, безоговорочно принимаемым многими финансовыми системами. Уокер оставляет пространство для свободной воли; он говорит своей аудитории, что люди, по крайней мере частично, будут формировать свое собственное будущее. Корпоративные и правительственные плановики, напротив, предполагают (или притворяются), что будущее – это неизбежная данность. Никакие действия руководства никак не повлияют на путь, по которому это будущее пойдет. Работа плановика заключается в том, чтобы угадать «правильное» будущее настолько близко, насколько возможно. И руководители, когда им предъявляют их собственные плохие решения, извиняются, что им было дано неправильное предсказание!

Это снятие с себя ответственности: отношения с будущим никогда не могут быть переданы кому-то другому. Это неприятная часть рабо­ты руководителя и одна из причин, почему высшим администраторам платят такое высокое жалование.

Дэниел Йерджин, обладатель Пулитцеровской премии за историю нефти – Prize, обнаружил именно такой род сопротивления. В нефтяной отрасли середины 1980-х существовало много мрачных предчувствий, что цена на сырую нефть может драматически рухнуть. Но Йерджин не знал ни одной компании, высшие руководители которой задались бы вопросом, что они будут делать, если цена упадет.

Соблазнительно задаваться вопросами: что с нами случится? Упадет ли цена на нефть? Наши конкуренты вторгнутся в наш бизнес? Распадется Советский Союз? Поменяется правительство в Южной Африке? Устареет используемая нами технология? Как и великое множество советников воображаемого мэра Роттердама, руководи­тели склонны уютно проводить многие часы, обсуждая вероятность того или иного будущего, не приходя ни к какому заключению.

Представьте себе вместо этого, если бы руководители спросили себя, что они будут делать, если случится то-то и то-то. Предположим, цены на нефть упали (или выросли)? Как нам следует реагировать? Предположим, наши конкуренты перешли в наступление. Предполо­жим, произошли изменения в правительстве или технологические сдвиги, какой будет наша реакция? Поиск ответов на эти и подобные вопросы позволил бы руководителям выработать один или несколько временных планов Дэвида Ингвара. Это позволило бы построить серию воспоминаний о будущем – предвосхищение событий, которые могли бы или не могли случиться.

С этого времени мы были бы подготовлены. Мы обдумали бы наш курс и проиграли бы его в воображении. Не нужно было бы предска­зывать будущее, потому что мы могли бы положиться на нашу память о многих его вариантах.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.