Интроцепция


Есть еще одна отличительная черта живых существ: только они могут обучаться. Франсиско Варела говорит: «Каждое живое существо, которое движется, имеет мозг». Мозг делает возможным обучение. Там, где есть движение, есть обучение.

Предполагая, что «компании могут обучаться», я встречаю мало скептицизма и не встречаю неприятия. Но при этом я редко догова­риваю фразу: «Компании могут обучаться, потому что они являются живыми существами». Если бы они были простой «совокупностью активов», они были бы мертвыми объектами, и обучение было бы для них невозможно.

Сравнительно легко думать о компаниях, как и о каждом институте (профсоюзах, клубах, церквях, правительственных организациях), как о «персонах» или «живых системах». То же самое справедливо и для законодательства почти в каждой западной стране: корпорации имеют тенденцию подпадать под юридическое определение «персон». Повседневный язык оказывает корпорациям ту же любезность: мы говорим о «General Motors, решившей» или «Unilever, размещающей на рынке новый продукт». То, как мы говорим о корпорациях, гораздо ближе к нашим высказываниям об отдельных людях, чем к тому, как мы говорили бы о глыбе руды или мешке зерна.

Но почему так важно, что корпорации могут учиться? Частично это важно из-за способности, называемой интроцепцией. Уильям Штерн описывал эту способность, общую для всех обучающихся созданий: способность осознавать собственную позицию перед лицом остального мира.

Штерн предположил, что интроцепция является одним из трех типов взаимодействия существа с окружающим миром. Первый уровень – это просто биологическое отношение к угрозе, стимулам, сырью и данному месту. Горячо ли здесь? Есть ли здесь пища? Беспокоит ли окружение? Пугает ли оно? Животные живут в основном на этом биологическом уровне.

Второй уровень взаимодействия включает прямые переживания и столкновения с миром, когда мы ощущаем свою гармонию с ним. Эти переживания хранятся в памяти персоны и вызываются избиратель­но, чтобы подчеркивать позитивное. Мы стремимся жить в мире с окружением как можно дольше. Мы можем чувствовать напряжен­ность в отношениях с ним в случаях, когда возникают несоответствия, но мы будем пытаться отложить их в дальний ящик.

Однако иногда напряжение превышает порог нашего терпения, наступает кризис. Мы достигаем третьего уровня: уровня ценностей и убеждений. Нам не нужен кризис для его достижения, мы можем попасть туда умозрительно. Но когда мы уже оказались там, все наши принципы и установки оказываются под вопросом в свете ценностей и установок нашего окружения. Соглашаемся ли мы, например, с преобладающими взглядами на этику и добродетель – взглядами, возможно, заложенными в нас авторитетными фигурами, такими как наши родители или наши боссы? Если мы не соглашаемся, то насколь­ко сильно? Как мы примиряем наши различия с преобладающими воззрениями более крупной системы? По Штерну, вопросы вроде этих ввергают людей (и компании) в процесс формирования большей осведомленности, процесс, который он называл интроцепцией.

Штерн писал, что интроцепция является ключевой функцией персоны сложных существ. Они должны найти свое место в мире, они должны установить связь своих этических приоритетов с ценностями окружающего мира. Например, живая компания всегда сомневается относительно соответствия своей системы ценностей этике мира, в котором она существует. Этот процесс напрямую связан с персоной компании, которая может быть настоящим анахронизмом, воспроиз­водящим ценности и приоритеты предшествующих этапов развития.

Консультант Майкл Макмастер приводит пример строительной компании на северо-востоке Англии, расположенной на территории старой верфи. Было очевидно, что сфера деятельности компании – производство частей буровых платформ – со временем исчезнет, поскольку сооружение новых платформ в Северном море прекра­щено. Как компания с этим справится? Руководители не были уверены, пока, после некоторого подталкивания, не начали огляды­ваться на свою собственную историю. Когда-то они строили корабли викингов; потом парусники, затем паровые машины. Теперь они строили нефтяные платформы. Что дальше? Не было уверенности, что компания станет искать гармонию между средой (близость к морю) и человеческими способностями, совершенствовавшимися тут столетиями. Эта земля, это сообщество глубоко сплелись с персоной компании, и они могли изменить эту персону только ценой огромных усилий и риска.

Историк Саймон Шама описывает другую разновидность отноше­ний между корпоративными ценностями и этикой их окружения в Голландии XVII столетия, когда общество, находившееся в переходном периоде, пыталось найти место для новых форм коммерческой деятельности:

«[Сильное кальвинистское] убеждение, что нажива порочна, упорно сохранялось, даже когда голландцы сколачивали свои личные и коллективные состояния. Странным следствием этого несоответствия принципа и практики стало поощрение значительных, бросающихся в глаза, трат на религиозные объекты и на искупительные жесты благотворительности».5

Чуткие к миру, новые коммерческие предприятия приспосаб­ливались, не только будучи более филантропическими, чем можно было ожидать, но и путем подталкивания институциональных перемен:

«Самым безопасным местом во всем Амстердаме был Wissel-bank, основанный в 1609 году… Его первостепенной заботой было не генерирование средств для предприятия, а, наоборот, контроль над условиями, при которых они могли быть обменены… Само существование банка свидетельствовало о решимости нейтрализовать худшие из зол, ассоциируемых с миром свободных денег: ростовщичество, отказ от уплаты долгов, фальсификацию и другие виды мошенничества. Девиз банка: «честность, а не прибыль».6

Отношения между корпорациями и местным управлением нельзя было изменить немедленно. Одна сторона могла пересилить другую в конечном счете. Но обе испытывают влияние друг друга, потому что на них влияет один и тот же критический фактор: ценности людей, которые принадлежат им обеим.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.