ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ


Кинорежиссер не может полагаться на традиционные средства поощрений и наказаний, доступные руководителям постоянных рабочих организаций. Существует множество людей — из тех, кто числятся «над чертой», —которых нельзя перевести на другую должность или уводить, потому что фильма без них просто не получится. С другой стороны, поскольку обязанности и условия работы отпариваются заранее, режиссер не может повысить того или иного работника по службе, поднять ему зарплату или усовершенствовать систему поощрений.

В случае с «Нотными ходами» самой незаменимой фигурой, безусловно, был Джин Хэкмен, кинозвезда, страховая стоимость жизни которого определялась затратами на производство фильма на данный момент. Однако такая характеристика, как незаменимость, была свойственна не только актерам. Сцены, отснятые главным оператором, безусловно, отличались от снятых во время его болезни помощником.

С подобными ограничениями сталкивается руководитель любой временной системы. Оценки, высказанные руководителем, оказывают определенное влияние на дальнейшую карьеру сотрудника, продолжающего после окончания проекта работать в той же организации. Но этот руководитель, как правило, не обладает достаточной административной властью, чтобы повысить работника или уволить его. При выполнении сложных технических заданий многие специалисты оказываются незаменимыми либо изза своего уникального опыта и знаний, либо изза жестких сроков, не позволяющих искать им замену. В таких условиях у руководителя проекта, как и у кинорежиссера, остаются четыре источника мотивации;

1,   Чувства профессионализма, под которым мы понимаем стремление соответствовать определенным стандартам поведения и работы, принятым среди лиц данной профессии, как входящих в состав временной организации, так и занятых за ее пределами. Если руководитель сам придерживается принятых стандартов той же самой или смежной области, его подход к работе может служить примером для остальных.

2.   Внутренняя потребность в приложении своих знаний. Возможность применять на практике имеющиеся знания, развивать идеи, учиться чемуто новому дает большинству людей чувство удовлетворенности и уверенности в своих силах, что, в свою очередь, повышает их мотивацию Однако обязательное условие — четкая постановка цели, подбор задания с учетом способностей конкретного индивидуума и разумное распределение нагрузки.

Когда человек бьется над работой, для выполнения которой у него нет необходимой квалификации, ему трудно сохранить веру в свои силы и знания. Так же отрицательно влияют на уровень мотивации долгие периоды ожидания, порождающие в рабочем коллективе скуку; или чрезмерная загруженность, не позволяющая сотрудникам качественно выполнять свою работу; или отсутствие определенности относительно того, чего именно от них ждут. Равномерная загрузка по времени и поручение заданий, требующих незначительного расширения возможностей исполнителя, — то, к чему следует стремиться (хотя, наверное, многие руководители проектов, читающие эти строки, сочтут, что этот идеал противоречит их практическому опыту).

Планирование рабочего процесса имеет для временной организации не меньшее значение, чем для организации постоянной. Планируя производство «Ночных ходов», продюсер кинокартины составил точное расписание съемок и их подробный бюджет. Жесткий график держал участников группы и постоянном напряжении, но одновременно он позволял им чувствовать удовлетворение от выполнения намеченного на день плана.

3. Потребность в оценке и одобрении. Пенна отличает необыкновенно чуткое и внимательное отношение к актерам. Им было приятно осознавать, что режиссер замечает и по достоинству оценивает как их профессиональные, так и человеческие качества. Искреннее и одновременно избирательное одобрение режиссера избавляло актеров от волнений по поводу того, насколько он доволен их работой, и высвобождало психологическую энергию, вдохновляя даже тогда, когда они чувствовали усталость. Умение Пенна вербально и невербально выражать одобрение сыграло ключевую роль в создании благоприятного для актеров психологического климата.

Способность обеспечияать четкую, реалистичную, положительную обратную связь встречается у руководителей проектов чрезвычайно редко. Менеджеры, не умеющие хвалить подчиненных, обычно акцентируют внимание на негативных моментах. Один из руководителей во время аттестации заявил своему главному помощнику: «Я поставил вам отличные оцен­ки по всем пунктам. Свои сильные стороны вы знаете и без меня, поэтому давайте поговорим о слабых», после чего целый час занимался перечислением недостатков. Неохотное изъявление одобрения со стороны руководства объясняется несколь­кими причинами. Многие менеджеры чувствуют неловкость, когда им приходится хвалить когото или когда превозносят их самих. Некоторым трудно сформулировать, что конкретно им нравится в работе того или иного подчиненного. Кроме того, среди американских руководителей бытует подсознательный страх показать недостаток мужественности, высказывая или иыслушивая похвалы, — куда лучше выразить одобрение, похлопав коллегу по спине.

Наконец, существует еще и вопрос внутренней культуры организации. Люди театра и кино, как правило, выражают свои чувства более открыто и непосредственно, чем те, кто заняты в других сферах Это суть их профессии, эгим они и сильны. Однако то, что естественно для актерской среды, может показаться чрезмерным и наигранным в более строгой обстановке научно ■ го или технического учреждения. Однако если руководитель в качестве эффективного средства мотивации хочет прибегнуть к одобрению, он должен научиться выражать свои впечатления, находить слова, которые не будут вызывать внутреннего отторжения ни у окружающих, ни у него самого.

4. Стратегические карьерные соображения. В случае «Ночных ходов» многие члены съемочной группы захотели участвовать в производстве фильма благодаря репута­ции и прошлым успехам Пенна; они рассчитывали научиться чемуто новому и расширить профессиональный кругозор, работая с ним. Они надеялись укрепить свою профессиональную репутацию, демонстрируя как высокое качество работы под его руководством, так и собственную причастность к созданию фильма, который, как они надеялись, будет иметь большой коммер­ческий успех.

В коммерческих организациях происходит то же самое. Люди, стремящиеся к карьере и финансовым вознаграждениям, никогда не забывают, что от результатов, достигнутых в настоящем, зависят их будущие назначения. Заданиям, дающим возможность просто воспроизвести прошлый опыт или уводящим в сторону от избранного пути, они предпочитают проекты, способные содействовать их дальнейшему продвижению вперед. Чтобы совместить, насколько это возможно, личные устремле­ния работников с нуждами проекта, руководитель должен найти  сотрудников и их соображения по этому поводу.

Некоторые менеджеры идут на это с большой неохотой, опасаясь, что рааговоры о карьере я целях могут привести к воз­никновению у подчиненных нереалистичных надежд Они также боятся во время беседы связать себя обещаниями, которые не смогут выполнить. Однако большинство подчиненных смотрят на вещи трезво и осознаю!, что удовлетворять все их потребности и невозможно

Зато уже сам факт, что руководитель старается понять и принять во внимание их интересы, может мотивировать сотрудников почти так же, как предложенная им реальная возможность роста.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.