Изменения с целью соответствия окружающему миру


В наши дни деловые люди игнорируют общественное мнение по таким вопросам, как национальный суверенитет, колониализм и империализм, загрязнение окружающей среды, охрана природы, эксплуатация, «упадок среднего класса» и даже свободная торговля. Общественные перемены – такие как изменение положения жен­щины в обществе, рост интереса к досугу, развитие транспорта и эволюция потребительских вкусов – непрерывно создают новые возможности занятости и новые рынки, в то время как старые рынки буксуют. Экономические показатели бешено скачут вверх и вниз, включая курсы валют, уровень инфляции, процентные ставки и жизненные циклы товаров (где лидирует электронная промыш­ленность). Позиция акционеров меняется от покорности до требо­вательности и иногда снова в обратную сторону. С падением Берлинской стены мы стали свидетелями политических перемен, уничтоживших 70-летнюю гегемонию коммунизма в ряде стран. Все это ключевые аспекты делового окружения компании.

Я употребляю слово окружение не в экологическом смысле, а имею в виду сумму всех сил, влияющих на действия компании. За последние 20 лет это деловое окружение демонстрировало колебания нара­стающей частоты и амплитуды. Это, в свою очередь, дает новую ориентацию корпоративному чувству цели. В пылу реструктуризации и реинжиниринга легко упустить из виду цель изменения: ответ на меняющееся давление со стороны внешнего мира.

Бывают времена, когда технология компании, ассортимент продукции и трудовые отношения находятся в гармонии с окружа­ющим миром. Ситуации знакомы; компания хорошо организована, обучена и подготовлена. Руководителям не нужно разрабатывать и внедрять новые концепции. А сущность управления заключается в распределении ресурсов для содействия росту и развитию. Такая работа, доставляет много удовольствия. Это означает направление капитала и талантов в те части организации, которые расположены наилучшим образом для получения выигрыша от благоприят­ствующего гармонического окружения – и эти части организации возвращают вложенное сторицей.

Но наступает момент, как раз когда компания аккуратно органи­зовала себя, чтобы справляться с предыдущей ситуацией, когда деловое окружение отклоняется от нормы. Оно перестает гармони­ровать с тем, как руководство структурировало компанию – особенно с большими, хорошо устроенными компонентами, выигрывавшими в предыдущей структуре. Если это фундаментальная дисгармония, то требуются столь же фундаментальные перемены.

Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире - тур­булентной бизнес-среде – требуют непрерывного управления переме­нами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. Для многих психо­логов этот принцип является одним из важных аспектов обучения.

Этот императив также имеет важные последствия для характера управления компаниями. Компания должна быть способна, когда это необходимо, внести изменения в свою систему маркетинга, номен­клатуру товаров, где и когда она их производит, и в организационную форму, чтобы оставаться в гармонии с окружающим миром. Фунда­ментальный пересмотр финансового регулирования может привести банк к рассмотрению новых рынков и новых продуктов. Рост цен на нефть (который торгующая нефтью компания могла бы воспринять как рутинную ситуацию) может вынудить авиакомпанию к фунда­ментальному пересмотру своих расходов, структуры цен, расписания полетов или состава флота (в сторону более экономичных самолетов).

Как только эти новые решения воплощены в жизнь, включают ли они новую технологию, маркетинговую политику, портфель проек­тов или график обслуживания, это уже больше не та же самая компа­ния. Она вступила в новую фазу своей жизни. В этом суть обучения.

Чтобы обучаться таким образом, компания должна ясно видеть, что происходит в ее окружении. Еще раз: обучение начинается с восприятия. Как еще могут руководители узнать, что необходимы серьезные перемены, или как действовать эффективно для достиже­ния нового вида гармонии? И все же корпоративные руководители, всецело погруженные в детали, плохо представляют себе, с чем именно они имеют дело.

Почему руководителям так трудно сохранять восприимчивость? Почему компаниям не удается видеть сигналы перемен заблаговре­менно? На моей последней должности в Shell Group, в качестве координатора группы планирования, знать ответ было необходимо. Если бы компании могли управлять внутренними переменами с помощью предвидения, огромная часть разрушения капитала и общественных невзгод была бы предотвращена. Почему тогда так много компаний слепы и глухи к тому, что происходит вокруг них? Есть пять разных ответов на этот вопрос. С первыми двумя или тремя из них вы, вероятно, встречались; они представляют невыска­занные, но преобладающие мифы о том, почему руководители не способны к эффективному восприятию.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.