Кайдзен и управление качеством


Понятие «кайдзен» стало известно западной культуре относительно недавно – в 1986 году.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат.

Такого рода совершенствование в японском культурном контексте отличается от инновационного подхода к совершенствованию, принятого в США и Европе. Однако и западные компании со временем начали принимать кайдзен на вооружение. Место кайдзен в повседневной практике управления показано на рис. 27.

Чтобы лучше понять природу кайдзен, следует познакомиться с не очень благозвучным для русского уха словосочетанием «муда, мура, мури» – почвой для кайдзен на предприятии.

Муда («потери») – действия, не прибавляющие ценности. Потеря времени также «создает узкие места, не добавляя ценности». Например, перекладывание детали из руки в руку не создает никакой добавленной ценности. С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории.

1. Действия, добавляющие ценность (например, закрепление детали на своем месте, покраска).

2. Действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения).

3. Действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в кайдзен (например, поиск нужной детали). Это могут быть также и действия потребителя:

излишнее ожидание, лишняя формальность в процедуре.

Действия из третьей категории – муда – неизбежно появляются, если вы не будете непрерывно заниматься их поиском и устранением.

Мура – нерегулярность. Мура появляется всякий раз, когда нарушается плавный ритм (работы оператора, поступления деталей и механизмов) или производственный график.

Допустим, на линии задействованы операторы, причем каждый из них выполняет установленную повторяющуюся процедуру перед тем, как отправить результат своего труда следующему сотруднику. Когда одному из них требуется больше времени, чем другим, чтобы выполнить операцию, это приводит к возникновению мура и муда, поскольку теперь темп каждого нужно подстраивать к скорости того, кто работает медленнее всех. Мура подобна сбившемуся ритму дыхания у одного из участников пешей колонны – либо все идут в ровном, высоком темпе, либо вынуждены снижать скорость.

Именно с поиска этой нерегулярности легко начать изучение гембы кайдзен. (Пояпонски «гемба» означает «фактическое место», то есть точку и момент, где происходят реальные действия. Это может быть рабочее место сотрудника или момент телефонного разговора, входная дверь в офис или место на складе.)

Мури – напряжение. Мури – это напряженные условия работы как для сотрудников и оборудования, так и для процессов в целом. Например, если вновь принятому в компанию сотруднику, не получившему достаточной подготовки, поручили участок, на котором раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него и, вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее, и даже сделает много ошибок, создавая муда.

Три основных правила внедрения кайдзен в гемба (Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества – М.: Альбина Бизнес Букс, 2005):

1. поддержание порядка; это базовое условие значительно снижает возможность распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины;

2. устранение муда – можно оставить без комментариев;

3. стандартизация.

Одно из интересных определений стандарта – наилучший способ сделать работу. При таком подходе стандарт является не только гарантом стабильности, но и накопителем опыта. Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, можно действовать методом трех вопросов. Только после того как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, переходить к использованию PDCA.

При стандартизации в кайдзен принято использовать подход «5W+1H» и пятикратное «Почему?». «5W» означает:

What? Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями?

Who? Кто должен это сделать, на ком ответственность?

Why? Зачем нужно это нужно сделать, какова мотивировка?

When? Когда, при каком условии это должно быть сделано?

Where? Где, в каких технических условиях это должно быть сделано?

Дополнительное «1H» – How? (Как, какими шагами и в какой последовательности должна быть сделана работа?). Мы уже использовали этот подход в разделе 3.

Пятикратное «Почему» – один из самых полезных инструментов поиска первопричины в гемба. Например, менеджер видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками:

Вопрос (1): Почему вы бросаете опилки на пол?

Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

Вопрос (2): Почему пол скользкий?

На полу пролито масло.

Вопрос (3): Почему там пролито масло?

Потому что станок подтекает.

Вопрос (4): Почему он подтекает?

Потому что появилась течь в картере.

Вопрос (5): Почему появилась течь?

Потому что износился резиновый сальник.

Поскольку по кайдзен проблема никогда не должна возникнуть вновь, контрмера может заключаться в замене резиновых сальников на металлические. В зависимости от сложности проблемы можно задавать вопрос «Почему?» и большее количество раз.

Вполне возможно, что ответы на вопросы 4 и 5 были найдены в процессе беседы и раньше не приходили рабочим в голову.

Какие механизмы активно используются на японских предприятиях при внедрении кайдзен? М.Имаи выделяет шесть основных систем:

· всеобщий менеджмент качества (TQM);

· система производства «точно вовремя»;

· всеобщий уход за оборудованием;

· развертывание политики;

· система подачи предложений;

· работа малых групп.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.