Как измерить рентабельность управляющих


Практически каждый управляющий может припомнить случай, когда его компания разработала красивую стратегию, но ничего неплохого из этого не вышло. Все ее одобрили, но почему-либо она так и осталась на бумаге. Либо же ее все-же реализовали, но безуспешно. Такие истории завершаются идиентично: планы сорваны, способности упущены, компания оказывается в критичном положении. Почему, недоумевают многие руководители, столько разумных, кропотливо разработанных и полностью осуществимых стратегий так никогда и не воплощаются в жизнь?

Причина всему – сами руководители, либо, поточнее, то, на что они направляют свои усилия. Энергия управляющих – важный и самый дефицитный ресурс компании. Если энергия управляющих расходуется впустую, а их внимание распыляется, то шансы воплотить даже наилучшие стратегии и получить прибыль невелики. Это обычное событие и предназначает самую сложную и важную задачку компании сейчас: сделать так, чтоб руководители растрачивали силы лишь на вправду заслуживающие внимания проекты и трудности. Кому-то это покажется естественным, но в критериях сегодняшнего острого соперничества меж компаниями ничто не дается с таким трудом, как неуклонное следование избранной стратегии.

Так что все-таки делать? Мы советуем руководителям использовать новый денежный показатель, так именуемую рентабельность управления (ROM), который можно найти из выражения:

ROM = (Производительно затраченная энергия организации) / (Издержки времени и внимания управляющих)

Как другие характеристики этой группы, рентабельность применяемого капитала и рентабельность активов, ROM отражает отдачу дефицитного ресурса – в этом случае времени и внимания управляющего. Он указывает, обеспечивает ли избранный руководителями план действий наилучшее внедрение этого ресурса.

ROM не количественный показатель, выражающийся числом либо процентом. Быстрее, это высококачественный показатель: числитель и знаменатель, равно как и все отношение, можно оценить только примерно. Формула расчета ROM только дает подсказку, как его можно прирастить: подобно количественным показателям рентабельности, ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель – мал. Используя эту формулу, руководители могут высчитать, какой у их ROM – высочайший, средний либо маленький. Мы нашли, что руководители, понимающие значение этого показателя, имеют в собственном распоряжении действующий инструмент анализа и совершенствования способов работы.

Неприятели и союзники высочайшего ROM

Дисциплинирующему воздействию ROM противодействуют многие естественные причины. Руководители склонны заниматься только самыми неотложными неуввязками, перспективными проектами и прибыльными клиентами. Даже процедуры, разрабатываемые с самыми благими намерениями, имеют обыкновение с течением времени становиться лишне бюрократическими и массивными. В конце концов, руководители не ориентируются в собственной деятельности на ROM, так как, поправде, это достаточно трудно. Это просит от их неизменной внимательности. Изо денька в денек заниматься управлением и без того не просто, а здесь нужно повсевременно искать признаки отличия от курса.

Потому служащие компании безизбежно начинают действовать так, что ROM понижается, – если только руководители не спохватятся и не принудят их поменять поведение. Приведенные ниже 5 вопросов должны посодействовать руководителям найти, есть ли в их организации неприятели высочайшего ROM. В то же время эти лакмусовые бумажки демонстрируют, как организовать в компании управление, нацеленное на увеличение ROM. Другими словами, они позволяют не только лишь прогнать из компании противников высочайшего ROM, да и поддержать его союзников.

Может быть, у вас уже сложилось представление о ROM вашей организации, но вы сможете его уточнить, если ответите на последующие вопросы:

Лакмусовая бумажка № 1: Знают ли сотрудники вашей организации, какие деловые способности выходят за рамки ее стратегии? В большинстве компаний разработка стратегии начинается кое-где в самых верхних слоях атмосферы. Т. е. поначалу готовится заявление о миссии, в каком о стратегии говорится высочайшим слогом и в самых общих выражениях, к примеру так: Наша миссия – использовать возможности, познания и способности служащих для того, чтоб сделать компанию фаворитом на всех рынках, которые она обслуживает. Мы приложим все усилия, чтоб выпускать самую передовую продукцию по разумной стоимости и стать основными поставщиками для наших заказчиков.

Такового рода разъяснение цели деятельности компании – 1-ый и принципиальный шаг, но потом необходимо спуститься на землю. Эту работу делают руководители высшего звена. Они конвертируют заявление о миссии в короткосрочные и длительные стратегические планы, бюджеты и т. п., но часто в процессе преобразования происходят сбои. Заявление о миссии и вытекающие из нее честолюбивые стратегические планы вдохновляют служащих на упрямый труд, но они как и раньше смутно представляют, на что непосредственно должны навести усилия.

Чтоб избежать этого, руководители с высочайшим ROM избирают несколько другой подход. Они не только лишь информируют служащих о собственном видении перспектив компании, да и объясняют, на что служащие не должны растрачивать свое время. Служащим ясно молвят, к примеру, какие сделки они заключать не должны, в клиентах какого рода компания не заинтересована и выпуск какой продукции либо выполнение каких проектов финансировать не хочет. Практически инсталлируются границы стратегии, и это позволяет перейти от общих фраз заявления о миссии к определенным моментам, без которых удачная реализации стратегии компании вообщем невозможна.

Более ясно обозначил границы собственной стратегии и генеральный директор Microsoft Билл Гейтс: Чтоб расставить все точки над i, скажу сходу, что мы не собираемся получать никаких телекоммуникационных сетей, телефонных компаний и т.п. Мы не будем заниматься системной интеграцией либо консалтингом в области сотворения корпоративных информационных систем. Мы любим разрабатывать программное обеспечение, но бывают и исключения. К примеру, мы не пишем приложений для бухучета в малом бизнесе. Кому-то это подходит, но не нам. Системы автоматического проектирования и инжиниринг? Этим мы заниматься не хотят.

Из собственного опыта мы знаем, что большая часть управляющих отлично понимают необходимость введения кодексов делового поведения, с тем чтоб служащие не могли нанести вреда имуществу и репутации компании. Но только немногие из их понимают, как принципиально установить границы стратегии, чтоб служащие не тратили понапрасну самое ценное богатство компании – энергию и внимание, нужные для реализации стратегии.

Некие не надлежащие стратегии способности могут казаться очень симпатичными, как виноград, висячий над головой. Все же и в этих случаях руководители с высочайшим ROM вынуждены огласить свое нет, как это сделали топ-менеджеры 1-го банка, который сначала обслуживал маленьких клиентов, но потом решил переключиться на тех, кто может приносить по последней мере 5 тыс. долл. незапятнанного годичного дохода. Реализуя эту стратегию, управление отдало приказ служащим не завлекать больше новых клиентов, не соответственных этому аспекту. Служащие были удивлены. А что, если люди будут просто проходить мимо и захочут поменять у нас валюту? – недоумевали они. – Неуж-то мы допустим, чтоб они направились к сопернику? Управление твердо произнесло: Да. Кроме остального, оно желало, чтоб служащие закончили отвлекаться по пустякам и полностью сконцентрировались на реализации стратегии компании.

Словом, определение границ стратегии имеет большущее значение для увеличения ROM. Руководители с высочайшим ROM повсевременно анализируют свою работу через призму ее соответствия стратегии компании. Они спрашивают себя: Сумеет ли это совещание приблизить нас к достижению наших стратегических целей? либо Стоит нам и впредь растрачивать столько сил и времени на решение трудности этого клиента, беря во внимание стратегию, которую проводит сейчас наша компания?. Точные границы стратегии позволяют руководителям избежать небезопасной ловушки, в которую попадают те, кто разрешает своим подчиненным понемногу растрачивать ресурсы компании на реализацию хоть и успешных, но не имеющих дела к стратегии компании мыслях. Отказавшись от определенных деловых способностей, руководители в состоянии сделать так, чтоб все сотрудники организации работали над достижением одних и тех же верно сформулированных целей. Тогда и вся энергия организации будет тратиться производительно.

Лакмусовая бумажка № 2: Можно ли сказать, что главные характеристики эффективности вашей компании продиктованы здравым чувством ужаса перед банкротством? Стратегии часто остаются нереализованными, и, чтоб избежать этого, многие компании сейчас привязывают характеристики эффективности к собственной стратегии. К примеру, компании, направленные на работу с потребителями, оценивают служащих по умению предугадать изменение запросов потребителей и впору на него реагировать.

В качестве примера разглядим компанию по оказанию денежных услуг, руководители которой пригласили консультантов по разработке равновесной системы характеристик. Консультанты сделали вывод, что у компании должно быть более 10-ка главных характеристик эффективности, любой из которых имеет огромное значение. К главным были причислены характеристики, дозволяющие оценивать инновации, качество обучения служащих, удовлетворенность потребителя, вовлеченность служащих, степень обновления организации и многие другие причины удачной работы компании. Для выбора характеристик употреблялся дедуктивный и причинно-следственный анализ. Итоговые диаграммы с тыщами петель оборотной связи, стрелочек и кружочков представляли собой вправду впечатляющее зрелище. К огорчению, разработанная консультантами равновесная система характеристик оказалась настолько детализированной, что не позволяла выделить ценности. Ознакомившись с нею, служащие так и не смогли осознать, какие же характеристики эффективности являются основными исходя из убеждений реализации стратегии компании.

Руководители с высочайшим ROM употребляют замудренные графики и схемы только как базу для выполнения более принципиальной работы – определения тех характеристик эффективности, которые не должны войти в перечень главных. Для этого необходимо представить наихудший сценарий, закрыть глаза и вообразить немыслимое: прошло 5 лет, и оказалось, что стратегия потерпела беду. Тогда и нужно спросить себя, что все-таки изготовлено не так. Когда и в чем допущена ошибка? Какого соперника либо какую рыночную тенденцию упустили из виду? Что привело к провалу стратегии? Никакие отчеты консультантов и докладные записки в мире не в состоянии поменять этот часто очень тщательный анализ. Он точно указывает руководителям, какие конкретно причины эффективности предназначают фуррор либо беду компании. Руководители с высочайшим ROM должны сосредоточиться лишь на тех показателях, которые отражают эти причины.

У управляющих с высочайшим ROM хватает мужества задуматься над тем, что может привести их компанию к банкротству. Систему характеристик эффективности они делают только после такового анализа.

Лакмусовая бумажка № 3: Могут ли руководители без запинки перечислить главные характеристики, которые они употребляют для диагностики состояния компании? Очередной синдром, поражающий многие компании с низким ROM, – переизбыток характеристик по которым оценивают эффективность управляющих и служащих, тут и рентабельность применяемого капитала (ROCE, return on capital employed), рост продаж, темпы обновления продукции, и валютный поток. Нужно учесть только те нюансы, которые имеют значение для реализации стратегии компании. Сотрудники должны отчитываться только по такому количеству характеристик, какое они в состоянии уяснить. Мы считаем, что их должно быть не больше 7.

Почему конкретно семь? Если поставить перед служащими очень не достаточно задач, то в их работе не будет того контраста, которое нужно для творчества. Если же задач очень много, то люди будут перегружены. Семь – золотая середина. Семерка вообщем играет в нашей жизни огромную роль: в телефонном номере семь цифр, в неделе семь дней, в политре семь нот. Похоже, что цифра семь содержит конкретно столько инфы, сколько люди в состоянии уяснить и отлично обработать. Это универсальное правило применено в таких удачных схемах управления, как анализ 7 S, семь ступеней свойства и семь способностей высокоэффективных людей.

Разглядим в качестве примера компанию – производителя электроники, руководители высшего звена которой всегда использовали для описания избранной стратегии четыре – семь исследовательских характеристик. Когда эта компания только образовалась, ее выживание зависело от того, сможет ли она прирастить валютный поток, потому топ-менеджеры ориентировали всех на ускорение оборота денег. Позднее, когда компания научилась управлять валютным потоком, особенное значение получило неуклонное соблюдение эталонов эксплуатационных черт продукции, и руководители переключили свое внимание на качество продукции. В последние же годы, когда компания стала уже зрелой, они опять пересмотрели диагностические характеристики и сосредоточились на разработке новейшей продукции, ее качестве и работе с потребителем. Но самое главное – руководители компании всегда старались избежать неурядицы и наблюдали за тем, чтоб характеристик было не больше, чем люди в состоянии уяснить.

Президент этой компании произнес: Вроде бы ни был изменчив наш рынок, для управления мне полностью довольно, чтоб люди отчитывались всего по нескольким показателям. Каждый наш сотрудник знает, что же это все-таки за характеристики и в чем их значение для нашего фуррора. Естественно, по мере надобности я их меняю. Но принципиально, чтоб их количество не увеличивалось, чтоб не появилось никакой неопределенности относительно области концентрации усилий.

Лакмусовая бумажка № 4: Не перегружены ли работники компании картонной работой и не мучаются ли они от бюрократической волокиты? Приступив к своим обязательствам, новый генеральный директор одной технологической компании с более чем трехмиллиардным уровнем продаж сразу упразднил существующую функцию планирования стратегии. Ранее она занимала целых девять месяцев. Каждый год с декабря по начало сентября руководители всех уровней анализировали свою стратегию и разрабатывали планы и бюджеты. В итоге этого очень трудозатратного процесса каждое подразделение создавало свою увесистую книжку. Совещания, переговоры, презентации и обмен бессчетными докладными записками отвлекали управляющих от вправду полезной работы. Форма взяла верх над содержанием. Новый генеральный директор сходу сообразил: пока руководители не закончат заниматься стратегическим планированием, их рентабельность остается низкой.

В компаниях с высочайшим ROM планирование, составление бюджета и внутренний контроль призваны говорить об дефектах. Представьте для себя бытовой термостат. Если вы установите температуру на 20 градусов, придется ли смотреть за тем, чтоб она оставалась на этом уровне? Естественно нет. Система устраняет от этой необходимости и позволяет заниматься другими, более необходимыми вещами. Термостат – это система с отрицательной оборотной связью. Она повсевременно определяет фактическую температуру, ассоциирует ее с хотимой и принимает конструктивные меры, если 1-ая отклоняется от 2-ой.

Конкретно так действует большая часть систем управления в компаниях с высочайшим ROM. Огромную часть времени они не требуют внимания. Руководители устанавливают цели на год, временами получают отчеты об отклонениях и занимаются реализацией стратегии компании. А всяческие процедуры в какой-то момент становятся для компании обузой. Если вы чувствуете, что персонал погряз в ненадобной картонной работе и нескончаемых совещаниях, то отыскиваете в компании противников высочайшего ROM.

Лакмусовая бумажка № 5: Все ли смотрят за теми же показателями, за которыми смотрит начальник? В организациях с высочайшим ROM все сотрудники знают, за чем смотрит начальник, – и смотрят за этим сами. Потому задачка начальника – сделать так, чтоб все понимали, за чем необходимо смотреть Добиваясь, чтоб все ориентировались на одно и то же, руководители с высочайшим ROM направляют энергию организации на достижение единой цели.

Как руководители с высочайшим ROM информируют подчиненных о собственных ценностях? Обычно главное тут не слова, а дела. Хотя руководители с высочайшим ROM и позволяют большинству процессов управления протекать в автоматическом режиме, они непременно смотрят за ними при помощи одной-двух систем контроля и организуют обширное обсуждение в компании генерируемых этими системами характеристик.

Вообщем говоря, применяемые руководителями с высочайшим ROM интерактивные системы владеют 3-мя особенностями. Во-1-х, они ординарны для осознания и могут употребляться руководителями хоть какого уровня. Во-2-х, эти системы генерируют данные, дозволяющие предсказывать, как разрешатся неопределенности, связанные с реализацией стратегии компании. Обсуждая эти данные на совещаниях, руководители задаются вопросами: Что поменялось?, Почему? и Что делать? Чтоб отыскать ответ, руководители изучают потребителей, рынки, технологии и другие причины, способные воздействовать на реализацию стратегии. И в конце концов, эти системы можно именовать активными: они генерируют информацию, которая употребляется для пересмотра планов действий. Другими словами, эти системы заслуживают внимания управляющих, так как могут говорить о необходимости существенного конфигурации стратегии.

У лакмусовой бумажки № 5 есть одно следствие. Руководители с высочайшим ROM, рассказав и показав, что имеет значение для начальника, должны перевоплотить подчиненных в свои глаза и уши на передовой полосы борьбы за реализацию стратегии компании. Руководители с высочайшим ROM мобилизуют всех служащих на неизменное наблюдение за наружными критериями в целях преждевременного выявления конфигураций на рынке либо конкурентных угроз.

***

Таким макаром, чтоб оценить ROM компании, довольно задать хоть какому ее сотруднику несколько обычных вопросов. За чем смотрит его начальник и смотрит ли за этим он сам? Что он сделает, если увидит нечто, снижающее эффективность усилий компании в некий области? Кому он об этом скажет? Какие информационные системы обеспечивают преждевременное оповещение об опасностях? Если все опрошенные отвечают на эти вопросы стремительно и точно, руководители могут не беспокоиться по поводу собственного ROM. Ну а если нет, то очень возможно, что в компании назрела необходимость перемен.

Как и все относительные характеристики, ROM прямо пропорционален числителю (производительно затраченной энергии организации) и назад пропорционален знаменателю (потраченному времени и вниманию управляющих). Пора претворять наши принципы в жизнь. Служащие могут расходовать свои силы продуктивно, только если верно представляют для себя стратегию компании. Объяснение стратегии заходит в обязанности управляющих, которые должны словом и делом демонстрировать служащим, что необходимо делать, а чего нельзя.

Компании, вся энергия которых и без того расходуется производительно, т. е. там, где сотрудники растрачивают свое время лишь на проекты, содействующие реализации стратегии, наверняка, не нуждаются ни в каких организационных конфигурациях. Но большая часть компаний могут существенно повысить ROM, применив описанные выше “лакмусовые бумажки”. Хотя время управляющего не станет от этого наименее дефицитным ресурсом, оно будет расходоваться более уместно. И может быть, когда-нибудь руководителям придется еще пореже говорить о восхитительных стратегиях, которые так ни к чему и не привели.

Рентабельность управления (ROM): главные положения

ROM = (Производительно затраченная энергия организации) / (Издержки времени и внимания управляющих)

Рентабельность управления (ROM) отражает отдачу самого дефицитного ресурса компании – времени и внимания ее управляющих. ROM указывает, как отлично удается руководителям фокусироваться на реализации стратегии компании самим и нацеливать на это собственных подчиненных. Как и другие характеристики этой группы (ROCE, ROA и т. п.), ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель мал либо когда союзников высочайшего ROM много, а противников – не достаточно.

Союзники высочайшего ROM:

  • Служащие точно знают, какие клиенты, проекты, направления инвестирования либо виды деятельности не вписываются в стратегию компании.
  • Главные характеристики эффективности выбираются с единственной целью вынудить всех служащих повсевременно быть настороже и не допустить того, чтоб стратегия компании потерпела крах.
  • Руководители верно знают главные диагностические характеристики (которых не должно быть больше 7).
  • Руководители занимаются картонной работой и разрабатывают управленческие процедуры, только если это содействует улучшению денежных результатов компании.
  • Служащие знают, чего их начальник достигает сначала, и повсевременно работают над решением поставленной перед ними задачки.
  • Неприятели высочайшего ROM:

  • Стратегия компании состоит просто в том, чтоб стремиться все выше и выше, как сказано в ее туманном, сформулированном в самых общих выражениях заявлении о миссии.
  • В компании употребляются политкорректные характеристики эффективности, дозволяющие никого не оскорбить и не бросить без вознаграждения.
  • Сотрудники не знают точно, по каким показателям оценивается их работа, либо этих характеристик столько, что за всеми нереально уследить.
  • Системы планирования, управления и разработки бюджета никак не связаны вместе.
  • Служащие имеют слабенькое представление о ценностях управляющих высшего звена компании.
  • Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 5 Ноябрь, 2010.