Как мы думаем


Когнитивными различиями мы называем многообразие подходов К юсприятию и усвоению информации, принятию решений, поиску ответов на вопросы и взаимодействию с другими людьми. По сути, это предпочтения (их не следует путать с навыками или способностями). Например, вы можете склоняться к интуитивному подходу к проблемам, хотя обучены аналитическим методам. Предпочтения в известной степени вариабельны: большинство людей комбинируют разные подходы, не застывая в собственных когнитивных рамках, Часто мы выходим за границы обычных режимов работы, при условии, что обстановка тому способствует и ставки достаточно высоки.

Аналитический, последовательный, логический подход к рассмотрению и решению проблем (левостороннее мышление) совершенно очевидно отличается от интуитивного, ценностноориентированного, нелинейного подхода (правостороннее мышление).

Когнитивные предпочтения проявляются также в стиле работы и принятия решений. Возьмем такой аспект, как склонность к совместной или индивидуальной деятельности. Некоторые люди предпочитают решать проблемы коллективно, тогда как другим больше нравится собирать, осмысливать и обрабатывать информацию самостоятельно. Соответственно дли наиболее эффективной работы тем и другим требуются разные условия. Или мышление как противоположность чувствованию: ктото взвешивает зее факты и принимает решение в результате структурированной, логической обработки этих фактов, а ктото делает выбор, основываясь на эмоциях и собственной шкале ценностей.

Этот список можно продолжать. Люди, склонные к абстрактному мышлению, черпают информацию из множества различных источников, таких как книги, отчеты, видеозаписи, беседы. Они предпочитают узнавать о чемто не из личного опыта. Эмпирики, напротив, усваивают информацию при непосредственном взаимодействии с людьми или предметами. Некоторые настроены на быстрое принятие решения, независимо от того, какая проблема перед ними стоит, а другие предпочитают проработать как можно больше вариантов, даже если дело не терпит отлагательства. Ктото сосредоточивает внимание на деталях, а ктото видит общую картину со всеми формирующими ее закономерностями и связями.

Вполне естественно, что люди, как правило, выбирают работу, соответствующую личным когнитивным предпочтениям. Их про­фессиональная деятельность, в свою очередь, закрепляет эти предпочтения и развивает связанные с ними навыки. По этой причине мы можем наблюдать существенную разницу в том, какой подход к решению проблем демонстрируют бухгалтеры, предприниматели, социальные работники или художники. Для инженера, например, самый убедительный аргумент — цифры. Но едва ли математические выкладки имеют смысл при разговоре с драматургом, привыкшим прислушиваться к своей интуиции. При этом, конечно, оценивать характерный для индивидуума подход исключительно по роду деятельности так же неверно, как определять его на основе половой или этнической принадлежности. Среди представителей любой профессии можно встретить людей, обраа мышления которых не совпадает с превалирующим подходом.

Для руководителя лучший способ определить тин мышления подчиненных, за которых он отвечает, — это иметь надежный инструмент оценки. Многократно опробованная методика как более объективна, так и более совершенна по сравнению с впечатлениями самого восприимчивого и наблюдательного ме­неджера. Для выявления типа когнитивного подхода к решению проблем и коммуникации были разработаны десятки диагностических инструментов и методик дескриптивного анализа личности. Все они исходят из следующих предпосылок:

•   Когнитивные предпочтения сами по себе не могут быть ни хорошими, ни плохими. Они превращаются в достоинства или недостатки в зависимости от обстоятельств. Например, политик или руководитель высокого ранга, склонный публично размышлять вслух, способен вызвать у слушателей ожидания, которые не в силах выполнить; с другой стороны, человек, привыкший неторопливо обдумывать ситуацию, прежде чем действовать, в критический момент может стать обузой.

При желании диапазон моделей поведения можно расширить, научившись выходить за рамки предпочтений. Однако добиться этого так же непросто, как научиться писать другой рукой.

■ Понимание предпочтений окружающих облегчает людям взаимодействие и сотрудничество.

Руководители, применяющие такие надежные диагностические инструменты, как типологический опросник Майерс — Бриггс (МВТГ) или метод Херрманна (Н1ШГ), обнаруживают, что их сотрудники с доверием относятся к результатам тести­рования и охотно используют их для коррекции поведения и взаимоотношений. (См. раздел «Как определить тип мышления: типологический опросник Майерс — Бриггс и метод психологических доминант Неда Херрманна» в конце этой статьи.)

Как мы действуем

Любые тесты и оденки бесполезны, если приобретенные с их помощью знания не найдут практического применения. Диаг­ностические инструменты, подобные MBTI* и HBDI, помогают человеку лучше понять себя. Задача руководителя — поступая сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструменты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в организации в целом.

Разберитесь в себе. Начните с самого себя. Определив собственный тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Возможно, вы судивлением обнаружите, что, сами того не желая, подавляете творческую активность, которую требуете от своих сотрудников. Рассмотрим опыт двух топменеджеров, работающих в организациях, известных высоким уровнем креативности, И тот и другой имели разногласия со своими прямыми подчиненными, однако в силу разных причин.

ДжимШоу, исполнительный вицепрезидент MTV Networks — типичный представитель левостороннего типа мышления в организации с «правосторонней» ориентацией, — рассказывает:

Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым воображением — с ведущим правым полушарием — как мечтателей и фантазеров. Когда такой мечтатель излагает мне свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы хотите добиться этого, то сначала нужно сделать А, потом В, затем разобраться с С и, поскольку у вас нет людей и спутниковой связи, вам придется решить проблемы с D и Е». Но я понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых действий, не вываливать на них все сразу. Иначе мечтатель будет видеть во мне Фому Неверующего. Я осознал, что инфор­мацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувствовать, что я иду ему навстречу.

Джерри Хершберг, президент Nissan Design International, столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обнаружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в структурированности, к которой сам он питал глубокое отвращение. До того как на него снизошло это прозрение, Хершберг заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих предложений. Одним словом, организовывал деятельность подчиненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу. Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления словами: «Да, но…» Вначале Хершберг воспринимал такую не­решительность как предубежденность против новых идей. Но со временем он понял, что таким людям нужно больше времени как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы выстроить логические обоснования к подсказанным интуицией решениям. Получив дополнительное время, они способны внести интересные, полезные и глубоко продуманные предложения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их заинтересованности а успехе: они стремятся обеспечить наилуч­ший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «правосторонние» работники компании.

И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собственные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток на ииль руководства и используемые ими коммуникативные модели. Фактически своими инстинктивными реакциями они подавляли творческую активность, которой ждали от подчиненных.

Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими тдк, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не ал от­правители. В когнитивно неоднородной среде не всякое отпранленное послание доходит до адресата. Некоторые люди хорошо воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Другие предпочитают описания и истории. Третьим желательно представить данные в графическом ииде. Если вы хотите, чтобы информация была усвоена собеседником, преподносить ее иулсно на понятном для него «языке».

Обращаясь к людям, для которых при­оритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимо­отношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отобра­жающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо от предпочтительной для вас формы подачи информации, ваше обращение будет более понятным и убедительным только в том случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мышления вашего собеседника.

Задействуйте оба полушария коллективного мозга. По прошествии времени или согласно изначальному плану, доминирующим в рабочей группе или компании может стать какойто один когнитивный стиль. Такое единообразие демонстрировала IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная культура была предметом гордости компании Digital Equipment. Подобная гомогенность повышает эффективность функционирования — и ограничивает диапазон возможностей и подходов. Компании с сильной культурой способны демонстрировать высокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточ­но предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом или изобретательным проектированием. Когда рынок начинает требовать от такой компании новаторства в другой области, ей приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого, нужно научиться применять разные подходы к решению проблем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а всего мозга.

Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку, которую совершил некий Джон — восходящая звезда крупной диверсифицированной компании. Он не сумел воспользоваться блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом мышления. Джона назначили руководителем группы по разработке новых продуктов, поставив его команде задачу предложить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внедрения срок от трех до шести лет. «Удивите меня», — сказал ему генеральный директор.

Получив полную свободу кадровой политики, Джон пригласил в команду трех самых блестящих молодых специалистов МВА из тех, кого смог найти. Они немедленно приступили к работе: начали анализировать состояние дел в разных отрас­лях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно применяя только что полученные навыки финансового анализа. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров. Все предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке количественных данных; некоторые имели инженерное образование Это весьма порадовало Джона; несомненно, группа таких умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет разработать для компании радикально новые продукты Игнорируя совет включить в команду людей «правополушарного» типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к проблеме, Джон продолжал пополнять свою группу "левосторонними» интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла все представленные к рассмотрению предложения, убедительно аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансо­вых и технических рисков. При этом члены команды не выдвинули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не довелось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и, не дожив до второй годовщины, группа была расформирована.

И наоборот, успешный предприниматель Боб, взявшись за очередной проект, удержался от соблазна собрать вокруг себя людей только с близким ему типом мышления. Из предыдущего опыта он знал, что его ярко выраженный аналитический подкод мешает сотрудничеству с самыми творчески одаренными сотрудниками. Несмотря на понимание специфики собственного когнитивного подхода, Боб чуть не уволил сильного и опытного менеджера Уолли, директора по персоналу. По словам Боба, после нескольких месяцев работы над проектом он счел, что Уолли «ни то ни се». Почему? Тот не проявлял заинтересованности при обсуждении бюджета, но сосредоточивался на том, что, по мнению Боба, не заслуживало особого внимания: дневной медицинской помощи, гибком графике работы, разнообразных формах вознаграждения. Прежде чем пойти на решительные шаги, Боб все же решил проанализировать состав руководящей команды с точки зрения стилей мышления. Вскоре он осознал, что Уолли — человек, без которого не обойтись в процессе развития его небольшой компании. Уолли обладал жизненно важным качеством, которого были лишены остальные члены руководящей команды: он внимательно относился к потребностям работников, что давало компании возможность предвидеть и предупреждать кадровые проблемы. В результате Боб научился идти навстречу Уолли. Описывая успехи, сделанные им в этом направлении, Боб сказал: «Вы можете гордиться мной. Пять минут в начале каждого собрания я посвящал собакам, детям и семейным автомобилям». Хотя забота о служащих, которую демонстрировал Уолли, и не позволила компании полностью исключить проблемы с профсоюзами, она тем не менее свела к минимуму антагонизм работников по отношению к руководству и значительно облегчила решение спорных вопросов.

Список организаций, успешных в инновациях благодаря формированию команд, где представлены люди с разными типами мышления, довольно велик. В Xerox PARC компьютерщики работают рука об руку с социологами. Например, программист Павел Кертис, создающий виртуальное пространство, где люди смогут встречаться и общаться между собой, тесно сотрудничает со специалистом по антропологии, хорошо понимающим, как формируются сообщества. Благодаря этому киберпространство Кертиса становится более «человечными и «гостеприимным», чем оно могло быть, если бы над ним трудились только представители точных наук. В качестве еще одного примера можно привести программу PARC PAIR (PARC Artist In Residence), соединяющую специалистов по вычислительной технике и ху­дожников с целью взаимного обогащения людей с разным восприятием. Дэвид Лидд, директор Interval Research— калифорнийского мозгового центра, занимающегося исследованиями мультимедийных технологий, приглашает ведущих ученых из разных отраслей знаний поработать на краткосрочной основе; цель таких визитов состоит в «перекрестком опылении» идеями и подходами к решению проблем. Подобный обмен позволил лаборатории разработать и запустить несколько инновационных про­ектов. А Джерри Хертиберг воплощает идею представительства в организации разных типов мышления, нанимая новых дизайнеров в Nissan Design по принципу пар. Так что, приняв на работу специалиста, упивающегося свободной цвета и ритма, оы в следующий раз стремится найти дизайнера, воспитанного в традициях «Баухауса» и тяготеющего к анализу и функциональности.

Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители Xerox PARC, Interval Research и Nissan Design обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компании, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они имеют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.

Ищите «гадких утят». Допустим, вы не можете позволить себе роскошь нанять новых сотрудников и при этом видите, что ваша организация погрязла в трясине шаблонного мышления. Тогда вам стоит принять на вооружение опыт американского филиала консервативной и заорганизованной европейской химической компании. Хотя стратегия компании не приносила в Соединенных Штатах желаемых плодов, центральное руководство требовало от генерального директора американского филиала придерживаться прежнего курса. Генеральный директор филиала, однако, понимал, что для успешной конкуренции на динамичном американском рынке компании нужно выработать новый подход. Но поскольку все его прямые подчиненные так же, как европейские начальники, были склонны к левостороннему мышлению, они не проявляли активности в поисках свежих решений.

Он мог опустить руки, но вместо этого проанализировал когнитивные предпочтения нижестоящих руководителей и обнаружил нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже его непосредственных подчиненных. Это была небольшая, но энергичная группа, чье мыш­ление, отличное от господствующего в компании, вредило их карьере. Людей с правосторонним мышлением в компании считали способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти. Их никогда не продвигали выше определенного уровня.

Генеральный директор филиала изменил эту практику Он повысил трех менеджеров правополутарного типа до уровня старшего вицепрезидента и главы подразделения — ответственных постов, которые раньше занимали только «левосторонние" инди­видуумы. Новые руководители решительно поддержали инновационные инициативы генерального директора и присоединились к выработке новых подходов к ведению бизнеса. Понимая, насколько важна дляуспеха правильная стратегия взаимодействия с головным офисом, эти люди уделили особое внимание тому, чтобы преподносить свои предложения с учетом когнитивных осо­бенностей европейского руководства. Вместо того чтобы распространяться о необходимости перемен и новых начинаний, как это делалось в прошлом, американцы стали представлять свои идеи как способы решения проблем. Они подкрепляли любую точку зрения тщательно подобранными количественными данными, цифрами предполагаемого снижения издержек и возврата инвестиций, приводили примеры успешного использования предлагаемого подхода и подробно описывали конкретные этапы реализации. Не прошло и двух лет, как в американском филиале началась организационная перестройка, предполагавшая в том числе и такие радикальные шаги, как проведение конкурсов на размещение субподрядов. Качество выполнения таких работ резко возросло, так же как и количество нововведений, внедренных компанией в Соединенных Штатах.

Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таким. Между непохожими людьми, входящими в состав одной команды.

нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руководители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия — например, путем совместного изучения результатов диагностического анализа, — и продумы­вают принципы совместной работы до того, как приступают непосредственно к решению поставленной перед командой задачи. Менеджеры, которым трудно или неудобно разбирать со своими группами когнитивные стили и принципы работы, как правило, имеют возможность прибегнуть к помощи спецналистовфасилитаторов.

Зачастую люди чувствуют себя неловко, когда им приходится обсуждать правила совместной работы. Все думают: ми же взрос­лые люди, десятки лет проработавшие в коллективе. Но именно в этом и заключается проблема. Все мы годами пользуемся непро­дуктивной тактикой Еще в нежном возрасте мы усваиваем, что хорошие отношения важнее истины. (Кто не постиг искусства невинной лжи к 16 годам?) Мы часто не принимаем в расчет доводы, если они эмоционально окрашены. Мы выходим из игры, если нам кажется, что нас игнорируют: люди, чей когнитивный стиль не находит понимания, во время собраний привыкают молча отсиживаться (как в школе на задней парте.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.