Как оценить эффективность интеграционных процессов на этапе слияния


Опрос, проведенный компанией Watson Wyatt в 1998-1999 годах, демонстрирует следующие наиболее значимые мероприятия, которые должны быть реализованы в ходе интеграции:

· сохранение ключевых специалистов (76% опрошенных);

· коммуникации (71% опрошенных);

· сохранение ключевых топ-менеджеров (67% опрошенных);

· интеграция корпоративных культур (51% опрошенных).

Итак, решение о слиянии принято. Однако вследствие высокого риска возникновения осложнений и препятствий на пути рождения и создания Новой компании, согласно рекомендациям Галпина Марка-Хэндона, необходимо проводить мониторинг ситуации.

Для этого можно использовать небольшой опросный лист для проведения исследования среди выборки вовлеченных в процесс слияния работников обеих компаний, а также дальнейшего обсуждения обезличенных результатов опроса более широкими группами работников. Для «чистоты эксперимента» результаты опроса лучше обсудить в фокусгруппах, сформированных из сотрудников подразделений, где ранее опрос не проводился. Таким образом, можно и проверить полученные в ходе опроса результаты, и сообщить информацию об общих тенденциях широкому кругу работников. Подобный опросник рекомендуется использовать регулярно и на этапе планирования M&A, и после запуска процедуры слияния.

Один из наиболее эффективных методов изменения того, каким именно образом одни люди видят и воспринимают других, — это просто собрать их в одной комнате и дать им возможность поработать над чем-нибудь совместно.

Компания холдингового типа Sioux Valley Health System после нескольких поглощений стала активно претворять в жизнь программы развития лидерского потенциала сотрудников. Основной целью программы было формирование общей культуры — катализатора организационных изменений и формирование кадрового резерва на управленческие позиции — около 250 работников (Всего работников — 10 000).

Учебные сессии представляли собой диалог по поводу корпоративных изменений, стимулирующий развитие культуры командной работы и общего видения будущего организации.

Группы из 24 человек разных должностей и специальностей — врачи, сиделки, бухгалтеры, менеджеры — собирались один раз в месяц и обсуждали возможности, стоящие перед компанией. Между очными сессиями они изучали и готовили информационные тематические материалы, что также занимало 8-16 часов в месяц. Темы для обсуждений были все связаны с вопросами лидерства и включали:

- межличностные отношения;

- сценарное планирование;

- организационное развитие;

- мотивация и др.

Каждая группа была поделена на 4 команды по 6 человек для того, чтобы к завершению программы каждая из них разработала стратегическую инициативу и подготовила бизнес-план ее реализации, обосновав необходимость и привлекательность такого управленческого решения.

Итоговые проекты были представлены комиссии, состоявшей из топ-менеджеров и внешних экспертов, был проведен конкурс лучших работ с вручением ценных призов. Участие в учебной программе способствовало не только повышению удовлетворенности персонала компании, что было проверено с помощью опросов, но и должностному повышению наиболее талантливых учеников.

(По материалам Six Annual Corporate University Xchange Bencharking study)                  Стратегии управления персоналом в процессах слияний и поглощений Практика показывает, что если при сделках M&A основные проблемы связаны с человеческим капиталом и корпоративной культурой, то проактивная позиция HRпрофессионалов при поддержке высшего руководства способна определить успешность или неуспешность проекта.

Следует отметить, что на ранних этапах интеграции функция HR должна быть сконцентрирована на:

· формировании единого штатного расписания;

· отборе или увольнении;

· кадровых назначениях;

· разработке модели единой системы вознаграждений;

· разработке политики закрепления кадров на интеграционный период.

На завершающем этапе M&A управление человеческими ресурсами ориентировано, прежде всего, на организацию поддержки стратегических начинаний Новой компании со стороны персонала. Эта непростая задача становится еще более сложной в случае международных сделок. Чтобы добиться стратегически ориентированных действий работников объединенной компании, необходимо «настроить» систему мотивации на поощрение стратегически значимых действий и шаблонов поведения работников. Для этого можно использовать инструментарий управления по целям и показателям, стимулируя выстраивание корпоративной культуры, поощряющей ориентацию работника на результат и обмен знаниями.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.