Как заставить работать коллективный мозг компании


ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ или плестись в хвосте у конкурентов — для коммерческой организации в наши дни третьего не дано. Соответствовать требованиям времени, однако, нелегко, поскольку инновации рождаются а процессе столкновения разных идей, способов обработки и осмысления доступной информации. А это нередко требует сотрудничества людей, воспринимающих окружающую дейст­вительность поразному. К сожалению, в такой ситуации между членами рабочего коллектива слишком часто вместо конструктивной дискуссии возникают непродуктивные конфликты. Противостояние идей переходит на уровень межличностных отношений, тормози или полностью блокируя креативный процесс.

Успешный руководитель умело стимулирует творчески поиск; он сталкивает различные подходы, инициируя процесс, называемый авторами данной статьи творческими юллиэиями. На протяжении многих пет авторы сотрудничали с целым рядом организаций и наблюдали, что многие менеджеры добиваются желаемых результатов, искусно используя коллизии, возникающие в процессе творческого взаимодействия. Эти менеджеры понимают, что разным людям свойственны разные стили мышления: аналитический или интуитивный, концептуальный или эмпирический, общественный или индивидуалистский, логический или ценностноориентированный Такие руководители сознательно собирают в своих организациях сотрудников, олицетворяющих весь спектр подходов к позна! настаивают на том, чтобы они с уважением о1 нитмвным особенностям коллег, Успешные менеджеры устанавливаютправила совместной работы и становятся вдохновителями творческого процесса. Более того, руководителям, желающим стимулировать инновации, прежде всего нужно разобраться в том, как активизировать процесс творческих и при необходимости его притормозить.

Искать новые решения или плестись в хвосте у конкурентов — очевидная альтернатива сегодняшнего дня для коммерческих организации. Добиться успеха на этом поприще нелегко, поскольку новые идеи рождаются в процессе столкновения разных мнении, мироощущений, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совмес гнои работы людей, воспринимающих окружающую действительность поразному. В результате вместо конструктивной дискуссии между членами рабочего коллектива, неспо­собными понять друг друга, часто возникают непродуктивные конфликты. Противостояние переходит на уровень межличностных отношении, тормозя или полностью блокируя креативный процесс,

Как правило, руководители реагируют на это явление одним из двух способов. Менеджеры, избегающие разногласий — или признающие лишь собственное мнение, — делают все, чтобы предотвратить возможное столкновение идей. Они принимают на работу и поощряют людей определенного склада — чаще всего похожих на них самих. Организации, где работают такие руково­дители, страдают от так называемого синдрома удобных клопов: их работники имеют аналогичные интересы и профессиональную подготовку примерно одного уровня; они одинаково чувствуют и думают, Поскольку все идеи проходят через сходные когнитивные фильтры, выживают только самые привычные из них. Например, группа по разработке нового направления в бизнесе, сформированная из профессионалов, специализирующихся в одной области и обладающих одинаковым опытом, любую инновацию оценивает, исходя из одних и тех же предпосылок и аналитических инструментов. Попытки предложить подобной группе новаторские идеи часто обречены на провал.

С другой стороны, руководители, отдающие должное разнообразию стилей мышления, нередко не умеют правильно реализовать идею. Подобные менеджеры ведут себя так, словно считают, что, собрав в одной комнате разнотипных индивидуумов, они гарантированно обеспечат креативное решение проблемы. Они упускают из виду, что люди с разными стилями мышления часто не понимают или не уважают мнений друг друга и что разногласия между ними могут привести к межличностным кон­фликтам. «Занудапедант» не воспринимает «картину в целом», человек концептуального склада не выносит бесконечных аналитических выкладок, а индивидуалист считает работу в команде бесполезной тратой времени. Такие люди не могут работать вместе, если им не помочь.

Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем и инициируя процесс, называемый авторами данной статьи творческими коллизиями. Такой менеджер понимает, что разным людям свойственны разные стили мышления; аналитический или интуитивный, концептуальный или эмпирический, общественный или индивидуалистский, логический или ценностноориентированный. По его убеждению, в организации — будь то команда, рабочая группа или компания в целом — должен быть представлен весь спектр подходов к познанию действи­тельности, и он настаивает на том, чтобы представители разных когнитивных типов с уважением относились к ментальным особенностям своих коллег. Более того, устанавливая правила совместной работы, руководитель, желающий стимулировать инновации, в первую очередь должен разобраться в том, как активизировать процесс творческих коллизий или при необходимости его притормозить.

На протяжении многих лет мы работали с рядом организаций и наблюдали, как многие руководители успешно используют метод творческих коллизий для получения желаемых результатов. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, поразному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.