Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?


Основная ошибка, которую совершают деловые парт­неры, бывшие ранее коллегами, — это вера, что их дело­вые взаимоотношения будут напоминать те, что были у них в прошлом. Именно поэтому они не проясняют ха­рактер своих отношений и цели, стоящие перед создава­емым ими бизнесом. Билл и Мэк в этой истории полу­чили болезненный урок, когда их деловое предприятие просуществовало менее года.

За четыре года совместной работы в Министерстве обороны Билл и Мэк установили вполне устраивающие обоих профессиональные и личные взаимоотношения. Примерно в одно и то же время они вышли в отставку, чтобы продолжить карьеру в частном секторе: Билл в качестве предпринимателя, а Мэк — как управляющий проектами крупной строительной фирмы.

Несколько лет спустя, продолжая поддерживать кон­такт во время встреч на различных конференциях и ви­зитов в офисы друг друга, они решили вновь объеди­ниться в команду и начать новое дело на основе уже существующей фирмы Билла. Мэк применит свои уп­равленческие таланты, необходимые для завершения про­ектов в срок и удовлетворения запросов клиентов, а Билл освободится от этого и сможет расширять бизнес и осуществлять общее руководство компанией.

Можно было вообразить, что вернулись старые вре­мена. Билл и Мэк снова были вместе, готов] \ решать одну из тех задач, с которыми им уже доводилось справ­ляться в прошлом, в то время как рынок, казалось, со­зрел для того, чтобы стать точкой приложения их объе­диненного опыта и умения.

Однако было одно очевидное отличие. В своей посто­янной погоне за новыми идеями и видами бизнеса Билл развил ориентацию на высокие технологии. Он знал обо всех компьютерных программах с «переднего края» и об их потенциальных приложениях в его области. С другой стороны, Мэк лишь недавно познакомился с персональ­ным компьютером. Он все еще предпочитал работать ста­рым добрым способом, с остро отточенным карандашом и разграфленной бумагой. Эти инструменты прекрасно служили ему на протяжении последних лет, когда он ра­ботал на крупную фирму. Различие в стилях стало раз­личием в подходах к работе, различием в отношении к персоналу и, наконец, различием в характере той новой работы, которую Билл и Мэк искали для компании.

С самого начала их совместной деятельности Билл почувствовал, что его деловые цели входят в конфликт с целями Мэка. Билл представлял себе перемещение Компании на передний край научно-технической мысли,  где она могла бы нетрадиционно использовать передовые технологии для удовлетворения потребностей новы клиентов. Мэк же видел перспективы компании в тпа диционной сфере, в обслуживании обычных клиентов по привычным технологиям.

Через полгода непрекращающихся споров о путях развития компании первоначальные маркетинговые усилия заглохли окончательно, а моральный дух персонала упал. Служащие не могли решить, чьи же идеи являются основополагающими для компании. В конце концов Билл и Мэк решили, что им необходимо составить стра­тегический план развития компании и получить некото­рые консультации о возможных путях для этого.

Они сделали то же, что и многие другие небольшие фирмы: наняли консультанта, чтобы тот подготовил биз­нес-план и маркетинговую стратегию, и надеялись, что это позволит им восстановить взаимопонимание и виде­ние общих целей.

Полагая, что лучший для него выход из создавшегося положения — двигаться вперед и брать все под свой контроль, Билл взял этот вопрос в свои руки и работал непосредственно с консультантом, чтобы составить спи­сок целей компании. В результате получился документ, отражавший исключительно идеи Билла и написанный на языке, который звучал для Мэка как иностранный.

Мэк не понимал, как Билл мог завершить работу над целями компании, не посоветовавшись с ним. Разве он — не одно из первых лиц в фирме? Мэк считал себя тако­вым, но теперь уже не был уверен в этом на сто процен­тов. Почему Билл стремится повести компании по пути неопределенности и риска?

Опасаясь худшего, Мэк начал втайне встречаться с теми служащими, которые разделяли его взгляды на будущее фирмы. Вскоре офисные работники разделилисьна два лагеря, приверженных разным доктринам. Сотрудничество между членами команд, работавшими над проектами, было разрушено, и Мэк начал вербовать сТоронников, чтобы уйти из компании и основать но-в0е предприятие под своим руководством.

Билл следил за деятельностью Мэка и терпел ее, не пытаясь разобраться, что заставляет того действовать по­добным образом. По мере нарастания критического от­ношения Мэка к направлению развития фирмы усили­валась и отчужденность Билла. И в конце концов, когда Мэк начал изыскивать способы покинуть компанию, при­хватив с собой нескольких ключевых сотрудников, Билл фактически получил полномасштабную «дворцовую ре­волюцию» в своей фирме.

Анализ

•  Что произошло в компании?

•  Какие ошибки совершили Билл и Мэк?

Мэк полагал, что может обращаться с Биллом так же, как это было в годы подчиненности ему Билла по служ­бе. Но ситуация поменялась на обратную: это Билл вла­дел фирмой и крутил руль в том направлении, которое считал верным. Билл даже не совсем четко представ­лял себе, зачем он хочет, чтобы Мэк присоединился к бизнесу, и каких результатов ожидает от него.

Когда Мэк получил это неясное предложение от Бил­ла, он решил, что речь идет о продолжении их сотрудни­чества в той же манере, как это было в годы их совместной службы.

В то время как Мэк проявил наивность, полагая, что его прошлые отношения с Биллом — достаточно прочная основа для доверия и взаимопонимания в будущем Билл так и не сумел сформулировать условия их сотрудничества в новой обстановке. Для Мэка они бьли равными партнерами если не в финансовом плане, то по крайней мере, в профессиональном. А Билл ясно видел, что его бизнес нуждается в человеке со способнос­тями, которые Мэк столь удачно демонстрировал в прошлом.

Тогда как основные полномочия и ответственность на сей раз лежали на Билле, он тем не менее не хотел ставить Мэка перед фактом, что именно идеи Билла будут задавать направление развития компании. Это не­желание в сочетании с неопределенностью их взаи­моотношений сделало крайне сомнительной эффектив­ность их совместной работы.

УрокВпрок

Существует достаточно много способов установить ясные и четкие взаимоотношения с деловыми партнера­ми. Но если вам не удалось сделать это на начальном этапе совместной деятельности, вы упустили лучшую возможность.

Приверженность к однажды полученному впечатле­нию о чьей-либо компетентности в быстро меняющихся условиях современного бизнеса может привести к на­пряженным взаимоотношениям и дорогостоящем пере­боям в становлении нового бизнеса.

Ясно представляйте себе мотивы, по которым люди присоединяются к вашей команде. Спрашивайте их ° том, чего они хотят этим достичь. Если они предполага­ют двигаться в ином направлении, нежели вы, их вряд ли можно отнести к вашей команде.



Категория: Малый бизнес. Дата публикации: 30 Март, 2010.