Коэффициенты расчета текучести кадров


Обычно текучесть кадров отслеживается методом регистрации увольняющихся и догадки, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока длительности работы всегда указывает, что тенденция работников к увольнению из компании более высока в течение первых недель работы; их следует учесть, чтоб показать, вправду ли компания теряет в особенности огромное число работников сначала их работы по сопоставлению с предшествующим периодом. Коэффициент увольнений более просто рассчитывается и обширно употребляется. Но он может дезориентировать по двум причинам.

Текучесть рабочей силы это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается методом регистрации увольняющихся и догадки, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы используются две формулы.

1. Коэффициент увольнений либо утрат, который указывает число увольнений за период (обычно, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким макаром, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который указывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение 1-го года. Он обычно рассчитывается последующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как минимум 1-го года) / (Число работников, принятых годом ранее) х 100%.

Варианты индекса стабильности рабочей силы именуются дополнительным индексом текучести:

(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение 1-го года) / (Средняя численность персонала в течение 1-го года) х 100%.

Он указывает текучесть работников, проработавших куцее время.

Другой способ исчисления текучести кадров это исследование группы работников, набранных за определенный период (обычно, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в табл. 1; он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1.

Период
Квартальный период работы
Численность уволившихся
% увольнений
% оставшихся работников
1-ый
(1-13 недель)
200
40
60
2-ой
(14-26 недель)
100
20
40
3-ий
(27-39 недель)
50
10
30
4-ый
(40-52 недели)
25
5
25
5-ый
(53-65 недель)
15
3
22
6-ой
(66-78 недель)
10
2
20
Седьмой
(79-91 неделя)
5
1
19
Восьмой
(92-104 недели)
5
1
18

Время от времени эти характеристики изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В данном случае результирующий график носит заглавие кривая длительности работы.

Полезным применением порядка расчета кривой длительности работы является определение коэффициента полусрока длительности работы рабочих разных категорий найма. Коэффициент полусрока длительности работы указывает, сколько проходит времени, до того как 50% работников определенной группы (избранных по определенному признаку), поступивших в компанию сразу, покидают компанию. Потом можно сравнить этот показатель по различным отделам, возрастным группам и т.д. для определения удерживающей силы каждой группы работников.

Внедрение расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений более просто рассчитывается и обширно употребляется. Он имеет также большущее преимущество, указывая на издержки, так как увольнения и подмена работников могут вовлечь компанию в значимые расходы. Но он может дезориентировать по двум причинам.

  • Не так давно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании долгое время (см. табл. 1). Таким макаром, повышение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых служащих, а совсем не неожиданное возникновение у персонала неудовлетворенности работой.
  • Некие должности в компании могут освобождаться по пару раз, и прием новых работников на их может выполняться не один раз. Представим, к примеру, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, как следует, показатель увольнений составляет 25%. Но настоящая картина текучести может быть последующей:
  • 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
  • 25 мест освободились и были потом заняты два раза = 50 уволившихся;
  • 10 мест освободились и были вновь заняты трижды = 30 уволившихся;
  • 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.
  • Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

    Результат: 250 уволившихся.

    В схожем случае коэффициент увольнений может дать неверное представление, так как 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими маленький срок (хотя издержки на их подмену также могут быть очень существенными).

    Индекс стабильности более отлично употребляется в купе с коэффициентом увольнений, он указывает степень, в какой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

    [(1000 - 190) / 1000]х 100 = 81%.

    Коэффициент половины срока длительности работы всегда указывает, что тенденция работников к увольнению из компании более высока в течение первых недель работы; их следует учесть, чтоб показать, вправду ли компания теряет в особенности огромное число работников сначала их работы по сопоставлению с предшествующим периодом. Обычно рекомендуется сравнить коэффициенты длительности работы в разных подразделениях компании либо посреди разных категорий работников, к примеру, посреди работников одной возрастной группы либо 1-го рода деятельности.

    Цена текучести кадров

    Увольнение работников с их следующей подменой может быть умопомрачительно дорогостоящим мероприятием для компании. Цена текучести кадров возрастает, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их сложнее отыскать и они требуют более кропотливой подготовки. Цена текучести кадров складывается из следующихкомпонентов:

  • более малый уровень производства в период обучения новичков;
  • упущенный объем производства во время подмены работника;
  • оплата сверхурочной работы других работников, принужденных делать работу в период подмены работника;
  • вероятное внедрение на более обычный работе более обученных работников в ожидании подмены;
  • цена брака и отходов в период освоения новичком работы;
  • цена вербования, отбора и мед освидетельствования;
  • издержки на обучение;
  • административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новенького.
  • Таким макаром, при высочайшем значении коэффициента увольнений работодатель может понести значительные расходы, которые не всегда явны на 1-ый взор.

    Понижение текучести кадров

    Работодатели должны предугадывать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям угрожал бы застой. Средний возраст работников должен возрастать (что также значит, что в определенный момент большая часть работников может сразу уйти в отставку); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на смену старенькым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет колебаний, что компания была бы удовлетворена, если б коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя только немногие подобные характеристики по личному сектору в индустрии и коммерции так низки. Если компания-работодатель стремится к понижению текучести кадров, так как считает, что она очень высока для отрасли и для региона, она может сделать последующие деяния.

  • Перечесть коэффициент увольнений для разных категорий служащих, к примеру, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтоб узнать, является ли текучесть посреди всех этих групп идиентично высочайшей; если это так, то следует сделать особые исследования.
  • Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, обычно, подольше работают на собственных местах по сопоставлению с работниками, не надлежащими занимаемой должности.
  • Удостовериться в том, что конкретный начальник принимаемого на свободную должность работника находится при отборе и ощущает некую ответственность за судьбу новенького.
  • Проверить, чтоб работники были стопроцентно загружены работой некие могут увольняться из-за скукотищи либо неудовлетворенности работой.
  • Пересмотреть структуру системы оплаты и, может быть, поменять ее на новейшую на базе оценки трудности работы.
  • Ввести либо сделать лучше систему введения в должность.
  • Обеспечить новым работникам соответственное обучение.
  • Наглядно показать работникам, что в компании имеются хорошие способности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на хоть какой должности.
  • Обеспечить полную адекватность физических критерий работы.
  • В целом же удовлетворенность собственной работой и объединение рабочих групп в границах компании могут понизить коэффициент текучести кадров.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.