Когда компания-река меняет курс


А что насчет преждевременного ухода, когда люди вынуждены оставить компанию до того, как они этого пожелают, и до того, как достигнут пенсионного возраста? Для меня это симптом более глубо­кой проблемы. Если кажется, что живая компания внезапно совершает резкий поворот и начинает болезненно увольнять людей в нарушение негласного договора, тогда это сигнал. Компания-река пытается стать лужей. Ее превращают в экономическую компанию.

В моем теперешнем качестве советника я часто оказываюсь на заседаниях в компаниях, которые произвели эту перемену. Я научился распознавать настроение в такой компании. С первого раза понятно, что только несколько десятков человек, на самых высших уровнях, являются по-настоящему своими. Все остальные подлежат аттестации, с риском потерять работу.

Иногда я оказываюсь на ланче, или на заседании с руководителями, которые недавно оказались перемещенными в эту вторую группу – людей, которые подвергаются риску. Настроение на таких встречах неизменно хмурое. Большинство начальников в
действительности не подвергаются риску, они знают, что их квалификация достаточно ценится, чтобы они оставались занятыми, по крайней мере, в данный момент. Но у них нет прежней уверенности в том, что организация заботится об их развитии. Их будущее в компании под вопросом. Возможно, когда-нибудь они снова станут своими, но даже тогда останется рубец – воспоминание о времени, когда они не были удостоены такой чести.

Часто на этих встречах требуется полчаса или больше, пока люди начнут говорить о своих проблемах и идеях. В прежние времена им хватало минуты или двух, чтобы вовлечь друг друга в разговор. Но теперь они больше не работают на сообщество. Они работают на себя.

В других случаях я встречаюсь с руководителями, которые оказались причислены к элите, членство которых вне опасности. Атмосфера на этих заседаниях полна энтузиазма; она будит те же чувства товарищества («Мы» с большой буквы) и отождествления с целым, которые существовали во всей организации в прошлом. Присутствует, конечно, горькое осознание, что люди были уволены, и разговор часто возвращается к обстоятельствам, сделавшим этот шаг необходимым.

- Что вы собираетесь делать, – иногда я спрашиваю на этих заседаниях, – в отношении людей, которые останутся7.

Как дать понять людям, что они все еще члены команды? Что их индивидуальность ценится как часть целого?

Часто выясняется, что эта мысль даже не приходила им в голову. Во многих случаях руководители сосредоточены на людях, которые будут уволены. Как выбрать, кто уйдет и кто останется? Что сказать профсоюзу? Как поступить с «сокращенными» людьми в смысле выходного пособия или содействия в получении другой работы? Редко когда мысли заняты также людьми, которые остаются. Скрытое послание компании этим людям гласит: «Вы можете остаться, но это не обязательно означает, что вы все еще член команды».

Что происходит с доверием в этих обстоятельствах? Что происхо­дит с устойчивостью, которую должны обеспечить руководители? Что происходит с производительностью, дисциплиной и с дееспособ­ностью компании как целого?

Требуется долгое время, чтобы построить компанию-реку. Но если у вас уже есть компания-река, вы можете разрушить ее меньше, чем за 12 месяцев. Просто выполните эти простые действия:

1. Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определенная норма прибыли на привле­ченный капитал.

2. Разработайте план действий, в котором активы будут упоря­дочиваться всеми способами для достижения этих целей.

3. Следуйте плану.

История учит, что многие компании, которые идут этим путем, через год-два сталкиваются с последствиями. В 1986 году после обвала цен на нефть Exxon уволила 15 тыс. человек. Она сконцентрировала власть в узкой цепи инстанций и удалила одну сторону своей матрич­ной структуры, существенно сократив управленческие возможности. Год спустя произошла авария с танкером Valdez*. Чтобы отреаги­ровать, компании потребовалось 48 часов, которые обошлись ей уже в $3 млрд в виде затрат на очистительные работы, плохой репутации и судебных расходов. И счетчик продолжает крутиться.

В течение некоторого времени трудно было найти людей Exxon, с которыми можно было вести дела. Shell имеет партнерство в равных долях с Exxon по операциям в Северном море. Обе стороны встреча­ются регулярно в совместных проектных группах и оперативных комитетах. Неожиданно стало трудно найти в Exxon людей, которые ответили бы на наши вопросы. Они теперь обычно не высказывали рискованных мнений. Они больше не казались уверенными в своих отношениях с родительской компанией, и их способность идти на конструктивный риск была уничтожена.

В другой компании, которая внезапно лишилась большого числа людей, руководитель рассказал: «Каждый день наша производитель­ность падает на 15%. Люди приходят в офис и сразу идут к кофейному автомату. Они проводят первый час рабочего времени, спрашивая, что они сегодня могут сделать для себя».

Старшие руководители, которые непреднамеренно превращают живые компании в экономические компании, не являются умышлен­ными разрушителями. Они просто пытаются сделать что могут. Когда акционеры или внешние регулирующие органы спрашивают о результатах работы руководителей, их не интересуют усилия по развитию сообщества. Они не осведомляются о перспективах долгого и успешного существования компании. Они спрашивают: «Какова прибыль на привлеченный капитал? Не чрезмерно ли вы капитализи­рованы? Какова ваша производительность?»

Восприятие их внешним миром как «управляющих капитальными активами» оказывает на некоторые живые компании почти непреодо­лимое давление вопреки внутренней потребности построить и поддер­живать рабочее сообщество. Эти компании, более или менее быстро, превращаются в лужи. Внешний мир тянет высших руководителей в одном направлении, а нужды рабочего сообщества – в другом.

Чтобы эффективно управлять корпорацией, мы должны научить­ся обращаться с организациями, как с живыми экосистемами – созданными с пониманием того, что они будут жить и умирать согласно тем же естественным законам, которые управляют человече­ским ростом и развитием. Как мы увидим в следующей главе, этот вид управления касается не только информационных систем и реинжиниринга. Это социальный вопрос. Речь идет о предоставлении возможностей для совместного обучения руководителей.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.