Когда персона и мир не соответствуют друг другу


Компании вроде Shell часто оказываются перед проблемой, что занимала меня в Бразилии в 1974 году. Это несоответствие между уверенностью компании в собственной правоте и отношением общности к ее деятельности. Подобные конфликты могут быть очень серьезными, под вопросом оказываются фундаментальные ценности, иногда касающиеся жизни руководителя.

«Заявление о деловых принципах» Royal Dutch/Shell запрещает давать взятки и оказывать услуги местным политикам. Но во многих странах подкуп местных министров является общепринятым способом ведения бизнеса. В Бразилии, какой я ее знал в 1974 году, обычным делом было критиковать компанию, просто за ее существо­вание и ведение бизнеса на бразильской территории. А в Южной Африке в конце 1970-х – начале 1980:х годов был режим апартеида и корпорациям советовали совсем оставить страну.

В этих трудных ситуациях следует ли компании воздерживаться от деятельности? От найма местных людей? В конечном счете, какую ответственность несет компания перед окружением, в котором ее ценности и принципы, ее персона кажутся совершенно неуместными?

Когда я начал обдумывать эти вопросы в терминах теории Уильяма Штерна, стало ясно, что лежащее на поверхности решение – твердо держаться’ своих моральных принципов и оставить страну – в долгосрочной перспективе часто наносит наибольший вред.

В конце 1970-х годов я был координатором региона, включавшего Африку. Тогда высшее руководство Royal Dutch/Shell находилось под сильным давлением активистов из Соединенных Штатов, Швеции и Нидерландов, требовавших закрыть ее южноафриканское дочернее# предприятие. Присутствие Shell в Южной Африке и нефть, которую она поставляла, рассматривались как придающие легитимность и силу системе апартеида. Годами высшие руководители Royal Dutch/ Shell страдали из-за этого. Мы были в основном порядочными людь­ми и знали так же хорошо, как и наши критики, о разрушительных последствиях апартеида и они нам не нравились. Мои коллеги и я серьезно задумывались о том, чтобы присоединиться к протестам и поддержать уход Shell из Южной Африки.

И все же в конце концов мы решили остаться. Лично у меня было две причины. Во-первых, мы в Shell были не особенно сильны по части протестов. У нас очень хорошо получалось добывать и продавать нефть и газ. Мы не были уверены, что знаем, как эффективно управлять выводом предприятия такого масштаба и значения. Активы, такие как нефтеперерабатывающие заводы и хранилища, не могли быть перемещены. Люди, на них работавшие, были в основном южноафриканцами. Вывод предприятия мог оказаться пустым жестом высокой морали, но низкой практической ценности.

Вторая причина имела отношение к интроцепции. По Штерну, если вы действительно хотите изменить общество, вы можете осуществить это только изнутри – из столкновения разных систем ценностей. Соглашаясь с тем, что система апартеида должна быть изменена, я был убежден, что только работая изнутри, как часть южноафриканского общества, мы могли что-то сделать. Тычки со стороны обычно не срабатывали. Правительство, поддерживавшее апартеид, не стало бы взывать к своей интроцепции при общении с нами, если бы мы покинули страну. Мы просто превратились бы в очередного врага, которого следует игнорировать. Внутри страны мы были одной из сил, влияющих на самосознание Южной Африки.

Принимая это решение, я опирался на предыдущий опыт в двух африканских странах. Когда я вступил в должность регионального координатора по Африке в 1978 году, мы как раз закрыли Shell Angola. Там произошла революция, подогревавшаяся марксистской идеоло­гией и восточногерманскими советниками. Мой предшественник позволил убедить себя, что новое окружение было опасным для сотрудников Shell. He желая рисковать жизнями служащих, он закрыл Shell Angola и выехал из страны.

Вскоре после этого наши офисы посетила ангольская правитель­ственная делегация во главе с одним из революционных генералов, который теперь стал министром энергетики. Он все еще назывался своим пот deguerre*:
генерал Монти. Утренние переговоры оказались бесплодными. Он привел делегацию, с нашей стороны была группа руководителей, и он почти не говорил по-английски. Но за ланчем я устроил так, чтобы мы сидели друг против друга. После Бразилии я знал португальский язык – один из распространенных в Анголе языков. Вероятно, никто из присутствовавших сотрудников Shell не владел им. Я заговорил по-португальски и глаза генерала загорелись. Наконец-то он мог высказать то, что было у него на душе.

-  Вы жалкие трусы, – сказал он. – Вы покинули страну.

-  Естественно, – сказал я. – Это было опасно для наших людей. Когда вы, стреляя, шли маршем на Луанду, мы вынуждены были уехать.

-  Возможно, – ответил он, – но вы – Shell. Вы большие, заметные и в основном вне политики. Когда вы демонстративно ушли, вы дали старт бегству из Анголы.

Это было правдой. В 1970-е годы значительный отток беженцев из Анголы обратно в Лиссабон. Как только Shell ушла, каждый, имевший португальский паспорт, тоже захотел уехать. Это означало, что почти в одночасье средний класс в Анголе исчез. Владельцы магазинов, механики, инженеры, владельцы заправочных станций и люди из телефонной компании, – все считали себя португальцами, даже если имели большую примесь африканской крови.

- Когда вы свистнули, – продолжил министр, – они побежали. И вы нанесли огромный вред нашей стране. Правда, Mobil вас заменила, но пример Shell оказал влияние. Когда Shell свистнула, они побежали.

Инфраструктура, доставлявшая авиационное топливо на аэродромы и бензин на заправочные станции, начала разрушаться, – сказал он. Поскольку они все еще воевали, почти все запасы, остававшиеся после ухода Shell, были реквизированы военными. Теперь, когда война закончилась, страна с огромными трудностями поддерживала и развивала инфраструктуру, чтобы функционировать как нацио­нальное государство.

-  Вот почему вы жалкие трусы, – повторил он.

Этот разговор запомнился мне надолго.

Вскоре после этого в Африке произошла другая революция – в Эфиопии. Император был свергнут и при поддержке Советов верх взяла группа марксистов. Они ввели ряд тоталитарных начинаний, включая комитеты Красных соседей. Любой человек, имевший связь с Западом (такую как работа в многонациональной компании) мог ожидать, что он будет схвачен рано утром, подвергнут пыткам в течение дня и расстрелян на закате.

Можно было бы очень легко закрыть Shell Ethiopia. Это была относительно небольшая компания. Но ее руководитель, молодой шотландец, произвел на меня глубокое впечатление. Он решил остаться в стране. Каждое утро в 6.30 он стоял у дверей офиса и считал служащих. Если один отсутствовал, к 9 утра он высылал эмиссаров, чтобы найти его. Часто они были в руках Комитета красных соседей. К обеденному времени он был в приемной Министерства обороны.

- Один из моих людей в руках этого комитета, – обычно говорил он. – Если он не вернется к пяти часам сегодняшнего дня, я прекращу снабжение армии нефтью.

Мы потеряли только одного служащего в этой революции. Когда она закончилась, Shell была единственной западной компанией, продолжавшей работу в Эфиопии. Все другие упаковали чемоданы и уехали. За исключением Shell, вся инфраструктура и производствен­ные мощности страны обезлюдели. Спустя два года революционный коммунистический режим позволил нам начать выплачивать диви­денды нашим акционерам. Мы все еще управляем этой компанией, преимущественно с эфиопами в роли руководителей. Для них это одна из немногих возможностей научиться управленческим навыкам, не покидая страну.

Эти события научили меня, что можно определить нашу ответ­ственность только в зависимости от ситуации – vis-a-vis* с большими сообществами, в которых мы работали. Что до Южной Африки, то там был, бесспорно, несправедливый режим. Но существовало много несправедливых режимов на территории моей ответственности, которая простиралась от Марокко до Бирмы. Самые тяжелые условия были почти невидимы для групп активистов. Они нам глубоко не нравились, но мы не уходили. Занимаясь производством материаль­ных благ, мы способствовали интроцепции репрессивных режимов.

Действительно, с годами во многих странах изменились системы ценностей. Южная Африка ввела апартеид в 1950-е годы и отменила его через 30 лет. Каждый раз, когда такое изменение происходит, ком­пания, как и другие обитатели страны, рискует, что система ценностей этой части мира начнет расходиться с ее собственной. Компания имеет тот же выбор, что и отдельный человек: приспособиться или уйти.

Уход, бойкот или санкции обычно не подвигают эту страну ближе к системе ценностей компании.

Уильям Штерн выразил сложность этих отношений, базирую­щихся в интроцепции корпорации и государства.

«Персона оказывает влияние на окружающий мир («ролевая модель»), но она никогда не уравняет ценности мира со своими собственными. С другой стороны, и мир не может полностью навязать свои ценности отдельной стране. Более того, взаимное влияние слабо проявляется в настоящем. Наиболее важные последствия влияния персоны на общество и общества на персону будут иметь место в будущем. Требуется время, чтобы приме­ры, поданные идеями и работой, впитались»7.

Всегда ли это служит аргументом за то, чтобы остаться, как бы ни был ужасен режим? Я думаю, что, за одним исключением, ответ будет положительным. Исключение такое: каждый режим, который начи­нает убивать, национализировать и высылать вас, не оставляет вам выбора, поэтому надо уезжать. Вы остаетесь, только если вам предо­ставляют выбор. Это Россия после 1917 года и Китай после 1946 года, когда Shell ушла оттуда. Так, евреи оставляли Германию в 1930-е годы.

Многонациональная компания, работающая более чем в 100 странах мира, должна оставаться собой и быть верной себе. Если выбор есть, следует остаться, но это означает соблюдение нейтралитета по отношению к политическим ценностям страны пребывания. Если бы мы выбрали работу только в тех системах ценностей, в которых чувствуем себя комфортно, мы бы действовали лишь примерно в 15% стран мира. И мы бы пожертвовали возможностью внести свой вклад.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.