Контрольные карты


Притча из уст глупого отвратительна, ибо он не скажет ее в свое время.

Когда в 1925 году я приехал в чикагскую компанию Western Electric, люди уже говорили о докторе Шухарте из Bell Telephone Laboratories, 463, Вест-стрит, Нью-Йорк (это бьш хоторнский завод Western Electric, на нем работало 46 тыс. человек, тогда как он предусматривал рабочие места для 48 тыс.; одну четвертую всех служаих составляли инспекторы). Люди говорили, что они не понимают, чем занимается доктор Шухарт, но это великий человек и он пытается решить их проблемы. Компания Western Electric стремилась к унификации, чтобы телефонные компании, покупаюие продукцию Western, могли на нее положиться. Рекламный слоган компании звучал так: «Похожи, как два телефона».

Они искренне старались добиться унификации, но, к сожалению, почти всегда только ухудшали положение. К счастью, им хватило сообразительности догадаться, что они нуждаются в помои.

Так они вышли на доктора Шухарта. Он понял, что работники Western Electric пытаются любое нежелательное отклонение 146 объяснить особенной причиной, тогда как во многих, если не во всех, случаях в их основе лежала обая причина. Намного лучшие результаты принесло бы усовершенствование процесса. Они же вмешивались в стабильную систему и только ухудшали положение. Доктор Шухарт дал миру новое видение науки и управления. Мне посчастливилось познакомиться с доктором в 1927 году, а затем неоднократно встречаться с ним в Bell Telephone Laboratories в Нью-Йорке. Я также неоднократно бывал у него дома в Маунтейн Лейке (примерно в часе езды от Хобокена).

В первый же день работы на Western Electric меня направили к господину Честеру М. Коутлеру. Я присоединился к группе из примерно двухсот человек, которые трудились в так называемом научно-исследовательском отделе. Отдел возглавлял доктор Г. Рос-сбейкер. Мое уважение к нему росло из года в год. Он отдавал должное теории. Однажды я подслушал, как кто-то жаловался, что запуск нового продукта на заводе слишком «теоретизирован». Доктор ответил, что если мы и достигли чего-то здесь, то только благодаря исследованиям, которые некоторым кажутся слишком «теоретическими». Он никогда не пользовался словом «практический». Господин Коутлер немедленно заставил меня поклясться, что после окончания смены я буду немедленно отправляться домой: потому что, если эти женины со своими каблуками настигнут меня на лестнице, они затопчут меня до смерти, и никто не заметит. Я ни разу не «попался», но понял, что он имел в виду. Из 46 тыс. работников на хоторнском заводе примерно 43 тыс. — женины. Обне причины и особенные причины. Доктор Шухарт изобрел новый способ анализа однородности и неоднородности. Он видел два типа отклонений — отклонения по обим причинам и отклонения по особенным причинам1. Обие причины 1 Доктор Шухарт называл их случайными и неслучайными причинами отклонений. Термины «обие причины отклонений» и «особенные причины» я ввел исключительно из педагогических соображений.

147

V отклонений дают точки на контрольной карте, которые в течение длительного времени не выходят за контрольные границы. Обие причины отклонений не меняются изо дня в день и от партии к партии. Особенная причина отклонений — это совсем другое дело. Ее выявляют по точке, выходяей за контрольные границы. Уже это предположение можно считать огромным вкладом в теорию отклонений. Доктор Шухарт также выделял два типа ошибок, описанных в главе 4. Повторим их здесь для удобства.

Ошибка 1. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием обей причины отклонения.

Ошибка 2. Реакция на результат, будто он является следствием обей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной. Потери от этих двух типов ошибок. Каждый из этих типов ошибок вызывает потери. Мы можем избежать одной ошибки, но не обеих. Любой из нас может поклясться, что начиная с сегодняшнего дня он не допустит ошибку 1, т. е. не будет приписывать обим причинам любой нежелательный результат. Что может быть прое? Но в результате он будет нести потери от ошибки 2. Точно так же любой из нас может пообеать, что он никогда не совершит ошибку 2. И это легко: относите любой нежелательный результат на счет особенной причины. Но таким образом вы увеличите потери от ошибки 1.

К сожалению, обе ошибки свести к нулю невозможно. Следуюим весомым вкладом доктора Шухарта был вывод, что самое лучшее, что мы можем сделать, — как можно реже допускать ошибку 1 или ошибку 2, т. е. придерживаться правил, которые в долгосрочной перспективе минимизируют чистые экономические потери от обоих типов ошибок.

С этой целью он придумал так называемые контрольные карты и ввел правила расчета контрольных границ. Укажите точки на графике. Точка вне контрольных границ будет сигналом (сигнал — это операционное определение для действия) особенной причины 148 (которую доктор Шухарт называл неслучайной), указываюей на необходимость действия — например, попытки выявить особенную причину и, если получится, ликвидировать ее. Когда все точки в течение длительного периода времени остаются в контрольных границах, можно сделать вывод, что отклонения случайны и вызваны обими, а не особенными причинами.

Контрольные карты доктора Шухарта пригодятся вам в самых разных обстоятельствах.

Стабильная система: прогнозирование. Когда контрольная карта указывает на отсутствие особенных причин, мы говорим о стабильном процессе или о процессе, который находится в состоянии статистического контроля. Средние и предельные значения отклонений можно прогнозировать на ближайшее будуее с высокой долей вероятности. Их качество и количество поддаются прогнозированию. Расходы можно прогнозировать. Выражение «точно вовремя» начинает приобретать смысл.

В состоянии статистического контроля степень соответствия спецификациям имеет смысл. В отсутствие статистического контроля прогнозирование невозможно. Процесс хаотичен.

Контрольная карта на рис. 19 — это пример процесса в состоянии “статистического контроля. В главе 10 приведены другие примеры карт. На одних из них показан статистический контроль, а другие указывают на суествование особенных причин отклонений.

Если особенную причину невозможно ликвидировать, процесс нестабилен. Эффективность нестабильного процесса невозможно предугадать (Брайен Джойнер, 28 июля 1992 года).

Возможность ложных сигналов. Иногда контрольная карта не указывает на суествование особенной причины, когда таковая присутствует. Также она может подтолкнуть нас на поиски особенной причины, даже если ее нет.

Было бы заблуждением полагать, что вероятность ложных сигналов высока — при условии, что вы правильно используете контрольную карту. Напротив, риск ложных сигналов невелик, 149 У.

и некоторые учебники по статистическому контролю качества прямо указывают на это.

Ошибочно также предполагать, что контрольная карта обеспечивает проверку на значимость — что какая-то точка вне контрольной границы *важна». Контрольная карта используется для достижения стабильного состояния, состояния статистического контроля.

Следуюий шаг. Когда статистический контроль достигнут (т. е. в течение длительного периода ничто не указывает на суествование особенной причины), следует улучшение процесса при условии, что расходы на него, как ожидается, принесут значительные экономические преимуества. Улучшение можно определить следуюим образом:

1. Сужение отклонения.

2. Сведение средних значений к оптимальному уровню.

3. Оба варианта.

Стоимость улучшения может быть как ничтожной, так и огромной, значительно превышаюей ожидаемые экономические выгоды.

Применение этой концепции в управлении человеческими ресурсами. Многие учебники создают у читателей впечатление, что принципы, разработанные доктором Шухартом, применимы только на производстве. На самом деле они не менее нужны сферам промышленности, образования и государственного управления (см. таблицу в главе 2), а прежде всего — управлению человеческими ресурсами. Доказательство этого приведено в настояей книге.

Допустимые границы — это не контрольные границы. Допустимые границы — это не контрольные границы. Контрольные границы можно рассчитать на основе имеюихся данных. Читатель наверняка обратил внимание, что контрольные границы для красных бусинок (см. рис. 19) рассчитаны на основе количества красных бусинок, которые ежедневно производил каждый из шести старательных рабочих.

Процесс может находиться в состоянии статистического контроля, но при этом давать отклонение в 10% — это означает, что 10 из 100 штук оказались вне допустимых границ, т. е. не соответствуют спецификации. Более того, процесс может находиться в состоянии статистического контроля и при этом показывать 100%-е отклонение.

Точка вне допустимых границ указывает на то, что необходимо действовать — например, провести проверки или попытаться отделить зерна от плевел. Точка вне контрольных границ свидетельствует о необходимости определить особенную причину и, если это возможно, ликвидировать ее.

Я считаю, что логической связи между контрольными и допустимыми границами нет. Контрольные границы, как только мы достигли истинного состояния статистического контроля, описывают процесс и говорят, каким он будет завтра. Контрольная карта — это голос процесса2.

Приведем несколько примеров дорогостояих ошибок1, случаюихся из-за неразличия контрольных и допустимых границ.

Пример 1. Вопрос. Скажите, пожалуйста, как вы понимаете разницу между соответствием спецификациям (т. е. допустимой границей) и состоянием статистического контроля. В моей компании руководители высшего звена считают, что соответствия спецификациям достаточно.

Ответ. Соответствия спецификациям можно достичь по-разному.

1. Путем тательного контроля, сортировки плохих и хороших продуктов. Однако зависимость от проверок — это опасная и дорогостояая практика.

2. Путем совершенствования производственного процесса, чтобы максимально приблизить отклонения к номинальному значению.

2 Как образно выразился Ирвинг Барр в книге Engineering Statistics and Quality Control. McGraw-Hill. 1953.

3 Примеры 1- 4 взяты из моей книги Out of the Crisis, p. 356 и далее.

У, Более того, предсказать, что случится, если процесс выйдет из-под статистического контроля, невозможно. Пока не будут выявлены и ликвидированы особенные причины (по крайней мере, те, которые были обнаружены), невозможно предсказать, какой результат даст данный процесс в течение следуюего часа.

Целью производства должно быть не просто достижение статистического контроля, а максимальное приближение отклонений к номинальному значению. Для этого недостаточно просто выполнять спецификации.

Допустимые границы — это не границы действий. Фактически самые тяжелые потери возникают тогда, когда процесс постоянно корректируется для достижения спецификаций.

Наверное, ваши показатели потерь устанавливались на основе предположений руководства? Но откуда начальство взяло эти цифры?

Пример 2. Неправильный способ. Однажды я наблюдал за человеком, который строил точки на контрольной карте. Это было в Японии на фабрике по производству селеновых барабанов. На карте была указана верхняя контрольная граница, а нижняя контрольная граница равнялась нулю. Я поинтересовался, как он рассчитал верхнюю границу, и услышал в ответ: «Мы не рассчитываем границы; мы просто проводим линию там, где, по нашим предположениям, она должна быть».

Где здесь ошибка? Этот человек вызывает большие потери из-за того, что он слишком часто допускает или ошибку 1 или ошибку 2. Какую именно — никто не знает.

Я привел этот пример на семинаре в Пало-Альто. Мисс Барбара Кимбелл из Cutter Laboratories заметила, что «так рекомендуется делать в некоторых книгах». Я ответил: «Прошу вас, Барбара, конечно же, нет. Вы неправильно поняли автора: по крайней мере, я на это надеюсь». У нее с собой была книга, содержаая такой совет. В течение трех последуюих недель Барбара отправила мне ее три книги с подобными 152 рекомендациями. Два автора были, насколько я понял, друзьями. Не могу не высказать мое мнение по этому поводу. Соучастие в преступлении должно сурово караться.

Новичок обраается к мастеру как к учителю. Подделка может принести неизмеримый уерб. Пример 3. Та же проблема. Прочитайте это письмо. «Мы проводили реорганизацию и наняли консультанта (мошенника, как оказалось) по обучению и практическому применению принципов эффективного контроля. Мы объединили несколько должностей. Все стандарты, разработанные нашим производственным отделом, были отменены, и мы установили стандарты выпуска на основе максимальной скорости оборудования, указанной производителем. Когда результат был ниже 100%, начальник цеха должен был определить причины низкой эффективности. Персонал отдела обслуживания и технический отдел работали над решением обнаруженных проблем». Консультант с самого начала все сделал неправильно. Использование требований производителя в качестве нижней контрольной границы приводит к путанице между особенными и обими причинами, усугубляет положение и обеспечивает вечный источник проблем.

Лучше было бы получить статистический контроль для конкретной машины, исходя из суествуюих условий. Ее производительность могла бы оказаться на уровне 90% от максимальной скорости, указанной производителем, 100% или 110%. Следуюим шагом должно стать постоянное усовершенствование машины и способа ее использования.

Пример 4. Так очевидно, так бесполезно. Вице-президент огромного концерна рассказал мне, что у него есть четкий график проверок готовой продукции. Когда я спросил, как используются 153 V эти данные, он ответил: «Данные хранятся в компьютере. Компьютер дает отчет и описание каждого выявленного дефекта. Наши инженеры никогда не остановятся, пока не обнаружат причину каждого дефекта».

Почему же, удивлялся он, уровень бракованных труб остается относительно стабильным (примерно 4,5-5,5%) в течение двух лет? Я ответил, что инженеры путали обие причины с особенными. Для каждого сбоя они пытались обнаружить и ликвидировать особенную причину (ошибка 1, см. выше) — т. е. найти причины подъемов и спадов стабильной системы — и тем самым только ухудшали положение дел, отклоняясь от цели.

Блок-схема по использованию контрольной карты. На рис. 21 представлены шаги по созданию и применению контрольной карты. Когда и как использовать ее должно решить руководство компании. Инженеры и другие работники должны собирать данные, создавать карту и работать над особенными причинами, когда на них указывают контрольные точки. Но как только достигается статистический контроль, именно руководство решает, работать ли над обими причинами для улучшения процесса или нет.

Непредвиденные обстоятельства. Суествует два типа непредвиденных обстоятельств, каждый из которых имеет свою причину.

Тип 1. Результат (несчастный случай или очень приятное событие) вызван обей причиной отклонений. Тип 2. Результат вызван особенной причиной.

Почему это различие так важно? Дело все в том, что если его нет, усилия, направленные на предотвраение несчастных случаев в будуем (или увеличение числа «счастливых» событий), окажутся безрезультатными.

Для результатов, принадлежаих к типу 1, усилия необходимо направить на систему (обих) причин, которые и привели к такому результату.

Решите, какую характеристику качества отражать на карте. Решите, какой тип карты целесообразно использовать. Выберите план сбора данных. Выберите масштаб карты. Добейтесь статистического контроля над измерениями системы Начните строить карту. Подумайте, возможно нужно пересмотреть план. Решите, продолжать ли построение карты или пересмотреть план Работайте над особенной причиной, на которую указывает точка, лежаая за контрольными границами Если удача будет сопутствовать вам, исследуйте статистический контроль Ответственность инженеров и исполнителей. Оператор обычно строит контрольную карту, чтобы определить и ликвидировать особенные причины.

Работайте над каким-то конкретным изменением процесса, направленным на его улучшение (меньше отклонений, выход на новый уровень). Анализ экономических показателей может указать на нежелательность изменений на данном этапе. Тогда контрольную карту нужно время от времени обновлять, чтобы убедиться в наличии статистического контроля Ответственность высшего руководства Рис. 21. Блок-схема по использованию контрольной карты V Для результатов, принадлежаих к типу 2, усилия следует направлять на определение и ликвидацию особенной причины, лежаей в их основе. Если мы будем работать в неверном направлении, положение только ухудшится. Теперь можно построить таблицу, которая, возможно, вам поможет.

Результаты усилий Приложение усилий ОрМЯЙкзЬом Оюмюя К комплексу (обих) причин Хороший результат Разочарование J К особенной причине Разочарование Хороший результат Никто не знает, сколько непредвиденных случаев возникает в результате разделенной ответственности.

Причины аварий иа дорогах. Аварии на дорогах в основном возникают по обим причинам, например из-за вождения автомобиля в нетрезвом состоянии. Другие распространенные обие причины дорожных аварий.

1. Непонятные дорожные знаки.

2. Разная скорость движения машин, от 60 до 100 и даже 150 кмч.

Непонятные дорожные знаки — это сбой системы: они гарантируют аварии. Нет ничего особенного в аварии по вине пьяных водителей. Нет ничего особенного в авариях из-за непонятных знаков (см. Out of the Crisis, гл. 17).

Другие виды несчастных случаев. Объявление в цехе:

«Это подразделение работало без аварий 7 дней». (Изо дня в день там было одно и то же: 7 дней). Также:

«Аварий можно избежать». И ее:

«Ваша безопасность в ваших руках». Но так ли это? Господин Гиро Хекиборд, консультант, решил проверить показания счетчика. Стремянка, на которую он взобрался, оказалась расшатанной, ненадежной. Гиро рухнул на пол. В чьих руках была его безопасность? (см. Out of the Crisis, с. 316).



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.