Коучинг руководителя руководителем

Как мы уже отмечали, на определенном этапе первое лицо организации может также ощутить потребность в роли коуча для начинающего предпринимателя, скажем, из другой отрасли. Сама эта активность позволяет не только использовать накопленный опыт для решения проблем другого управленца, но и значительно вырасти самому, де-факто способствуя развитию не только своего, но и другого бизнеса.

Чем отличается коучинг подчиненного от коучинга одного руководителя другим руководителем? Приведем сопоставительную таблицу, составленную экспертами Harvard Business School.

Долгосрочность Взаимоотношения Руководитель-подчиненный Партнер-партнер Коучинг руководителя руководителем представляется наиболее существенным, когда оба руководителя работают на предприятиях одной группы компаний либо одного холдинга, так как он позволяет максимально выявить и передать «скрытое» в их головах, то есть на уровне подсознания, знание. В процессах управления изменениями такое взаимодействие можно считать бесценным, если пилотный проект по внедрению того или иного изменения проводится в одном из подразделений организации, и затем планируется его «каскадирование» на другие подразделения. Такой подход способствует не только гармоничному развитию руководителя и «ненаступанию в n-нный раз на грабли» в рамках одной достаточно крупной организации, но и удержанию наиболее перспективных руководителей в компании.

Руководителю, решившему, что ему нужен коуч-наставник, необходимо, прежде всего, прояснить для себя следующее:

· кто из руководителей его компании или компаний холдинга знает, что он хочет расти и развиваться;

· действительно ли он достаточно уважает претендента на роль его коуча, действительно ли для него важен его опыт и достижения;

· сможет ли он быть достаточно откровенным c этим человеком, чтобы действовать в своих же интересах.

Если подобран кандидат в менторы, то можно двигаться дальше, выясняя, сможет ли он выделить достаточно времени для совместных бесед, есть ли у него интерес к подобному взаимодействию и т.д.

Коучинг руководителя руководителем, или, как его еще называют в англоязычных источниках, менторинг (mentoring), эффективен, когда:

· протеже и менеджер-коуч доверяют друг другу и испытывают взаимное уважение;

· взаимоотношения коуч-подопечный являются действительно партнерскими, а не используются исключительно в политических целях для продвижения протеже по служебной лестнице;

· темпераменты коуча и его подопечного схожи (если один привык принимать интуитивные решения, а другой — скрупулезно просчитанные и выверенные, то коучинг не приведет к каким бы то ни было результатам);

· одним из основных мотивов подопечного является карьерный рост именно внутри своей организации, а не просто профессиональный, иначе он наверняка будет искать «лучшей жизни на стороне»;

· обе стороны ощущают значимость целей, которые стоят перед ними, и готовы на их достижение тратить драгоценное время и усилия.

Сегодня достаточно много статей посвящены не только построению взаимоотношений между коучем и его подопечным, но созданию сети личных контактов, которые позволяют одному человеку иметь несколько наставников, ценность каждого из которых определяется уникальностью его опыта. В применении к управлению изменениями это могут быть следующие области:

· управление кросс-функциональными либо масштабными проектами;

· управление слияниями либо поглощениями;

· построения системы коммуникации проводимых в компании масштабных проектов перемен.