Критерии оценки деятельности


Критерии оценки деятельности

То, как Вы и Ваша организация измеряете результаты деятельности, будет определять её приоритеты и отражать отношения к заинтересованным сторонам. Основной принцип менеджмента состоит в том, что для управления чем-либо Вам необходимо это измерить: то, что измеримо, поддается управлению. Логическое продолжение этой мысли будет состоять в следующем: то, что Вы выбираете для измерения, и то, как Вы измеряете, отражает Ваши стратегические цели и приоритеты.

Когда организация имеет социальные цели, измерение может представлять проблему. Можно легко измерить результаты вроде количества людей, посетивших клинику или воспользовавшихся услугой. Но достигнуты ли удовлетворительные результаты? Улучшилось ли качество жизни людей с психическими заболеваниями? Снижается ли бедность в глобальном масштабе, уменьшается ли дискриминация по половому или расовому признаку?

Недостаточно просто измерить то, что легко измеримо, — разумеется, иногда это может быть разрушительным. Самым распространенным примером является придание чрезмерного значения денежному измерению, ведущее к появлению сетований, что «организацией руководят бухгалтеры». Такой акцент на денежном измерении является результатом нескольких факторов:

•  денежное измерение легко доступно;

•  его легче сравнить и оценить, чем «мягкую» информацию

о выполнении других функций. Как Вы, например, оцениваете улучшение самочувствия человека?;

•     для большинства организаций финансовые показатели имеют

первостепенное значение.

Однако финансовые оценки — это только часть всех показателей, используемых менеджерами.

Показатели деятельности обычно группируются под четырьмя заголовками:

• 
Экономичность (economy) является простейшей мерой. Как дешево можно закупить входные ресурсы? Самая экономичная организация -та, которая получает входные ресурсы при самых низких затратах. Однако маловероятно, что эта оценка будет единственной. Могут существовать причины стратегического или конкурентного характера не закупать входные ресурсы по самой низкой цене.

• 
Эффективность (efficiency) относится к соотношению между входными ресурсами и результатами (входами и выходами). Организация становится более эффективной, если производит больше, чем обычно, при тех же ресурсах, или может снизить использование ресурсов без соответствующего уменьшения выхода. В конкурентном или рыночном окружении наблюдается постоянное давление, побуждающее увеличивать эффективность, снижать цены и/или увеличивать прибыли. В неконкурентном окружении — монополиях или большинстве государственных организаций — давление значительно меньше. Подход, принятый в неконкурентных секторах, обычно основан на стоимости: ресурсы сокращают при высоком спросе, так получают эффективность.

• 
Результативность (effectiveness) является мерой выходов. Насколько хорошо конечные результаты деятельности организации и рост её влияния соответствуют её целям? Это мера способности организации соответствовать запросам потребителей. Результативность измерить труднее, чем эффективность, но она, по некоторым мнениям, даже более важна.

• 
Справедливость (equity) представляет собой критерий, очень важный для государственных и некоммерческих организаций. В силу характера этих организаций и их уставных обязательств от них требуется справедливое отношение ко всем потребителям и пользователям. Это важное отличие, которое осложняет применение коммерческих критериев

к деятельности некоммерческих организаций. Примером для Великобритании является обязательство государственной почтовой службы предоставлять одинаковые почтовые услуги всем жителям, независимо от того, как далеко они находятся, в то время как коммерческий оператор может выбрать более прибыльный бизнес.

Эти четыре критерия (4Е) являются хорошей основой для анализа различных аспектов функционирования организации. Однако это непростое дело — перевести их в легко понимаемые и согласуемые показатели, позволяющие менеджерам знать, насколько хорошо работают они и их организации, в особенности когда дело касается конфликтующих интересов заинтересованных сторон.

Принципиальным является выбор критериев измерения. Обычно Вам приходится использовать более одного критерия, и выбор стандартов деятельности так же важен, как и выбор показателей. Оценка деятельности имеет значение только в том случае, если есть некий эталон, с которым можно сравнивать эту деятельность. Как менеджеру Вам необходимо иметь набор согласованных стандартов деятельности, которые служили бы в качестве эталонов (компараторов) для сравнения с реально достигнутыми показателями. Известно несколько компараторов, внутренних или внешних по отношению к Вашей организации, которые Вы можете использовать:

•     Показатели прошлых лет (что мы ранее рассматривали при обсуждении

бюджетов и относительных показателей) обычно используются

как стандарт для оценки будущей работы. В соответствии с этим стандартом формулируются цели улучшения чего-либо. При всем их удобстве и реалистичности использование показателей прошлых лет в качестве компаратора направлено внутрь и рискует создать самоуспокоенность. В них игнорируется то, чего достигают другие, и то, что требуют потребители. Таким образом, прошлые показатели следует расценивать как необходимые, но недостаточные компараторы.

•     Бюджеты, по-видимому, — самые широко используемые стандарты

деятельности. Независимо от того, как он создается, бюджет,

вероятно, является важным механизмом внутреннего контроля.

Достижение бюджетных показателей может служить базой для

аттестации и вознаграждения менеджера. Как и в случае

с показателями прошлых лет, бюджетная информация всегда имеется в наличии и доступна, а затраты на её сбор и представление невысоки. Но есть две основные проблемы. Во-первых, бюджеты создаются самой организацией и, следовательно, направлены внутрь — в них игнорируются конкуренты и потребители. Во-вторых, они основаны, в первую очередь, на финансовой информации, которая является узкой базой для оценки деятельности.

• Из внешних стандартов для организаций, работающих в условиях

конкуренции, результаты деятельности конкурентов являются,

безусловно, важными. Для организации должно иметь смысл

стремиться к тому, чтобы использовать стандарты исполнения,

по крайней мере, сравнимые с теми, которые показывают

конкуренты. Основной трудностью является сбор соответствующей

информации об этих организациях. Во всех случаях требуются время

и усилия — это не бесплатный процесс. Источниками информации

могут быть:

-  базы данных (библиотеки или on-line),

-  опросы (вторичные источники),

-  «таинственные покупки» (опросы в качестве потенциального покупателя),

маркетинговые исследования,

-  анализ схем обеспечения услуг,

-  личные мнения персонала и т.д. («мягкая информация»).

Если Вы достаточно решительны, Вы сможете собрать большое количество данных от других поставщиков. Вам надо будет их сопоставить, и в итоговой картине могут быть пробелы, но она должна быть достаточной для того, чтобы помочь Вам создать некоторые стандарты, основанные на параметрах деятельности других организаций. Для обобщения такой информации Вам потребуется «выйти» за пределы своей организации, что поможет понять, как другие достигают этих результатов.

•     Требования потребителей или пользователей услуг должны быть

важным — возможно, самым важным — показателем любой

организации. Удовлетворение требований потребителей — главная

задача любой организации. Информация об удовлетворенности

потребителя, вероятно, относится к показателям результативности.

Результативность говорит о том, насколько хорошо Вы удовлетворяете потребности Ваших потребителей или пользователей услуг. Следовательно, Вам понадобится собирать внешние
данные, что может оказаться трудно сделать. Вы можете собирать информацию о доле рынка или об удовлетворенности потребителей, хотя организации часто используют внутреннюю информацию. Очень важно понять, что быть результативным — значит предоставлять потребителям то, что они хотят. Таким образом, любой подход к измерению результативности должен основываться на четком понимании того, кто Ваши потребители и что им требуется.

В коммерческих организациях потребители наиболее ясно выражают свое мнение по поводу качества товара или услуги своим покупательским поведением. В освященных веками традициях рынка неудовлетворенные клиенты голосуют ногами или бумажниками. С точки зрения поставщика, это менее чем идеальное средство сбора информации. Оно реактивно, и задержка с получением информации означает, что Ваша реакция запоздала. Это очень дорогой путь получения информации от потребителя. Возможно, еще более важно, что оно не говорит Вам, почему Ваши потребители не удовлетворены, и, следовательно, не помогает Вам изменить или улучшить услугу. По этим причинам поведение покупателей должно восприниматься как последнее средство в процессе коммуникации. Вот почему многие организации стараются измерять удовлетворение покупателей с помощью исследований, анализа жалоб и т.д.

В государственных и некоммерческих организациях измерение результативности может оказаться более проблематичным. Есть ли трения между потребителями услуг? Кто главный потребитель? У потребителя услуг может не быть другого выбора, кроме как воспользоваться Вашей услугой, или же спонсор и пользователь услуги могут иметь разное представление о том, что следует предоставлять. Далее, проблемой бывает профессиональная оценка — давать потребителям то, что они говорят, или то, что им надо. Помимо этого, показатели, которые могут быть полезны для организации при наблюдении её работы, могут иметь слабое отношение к потребителям её услуг. Тому, чей ребенок-инвалид более года ждал жизненно необходимой помощи, малоинтересно узнать, что 95% потребности в услугах удовлетворяется в течение трех месяцев.



Категория: Новости. Дата публикации: 6 Апрель, 2010.