Круг успеха организационных изменений


На гребне успеха будет тот, кто первым будет принимать правильные решения и быстрее всех реализовывать их на практике.

Но недостаточно просто принимать и реализовывать любые управленческие решения. Они могут быть ошибочными и привести к упадку. Быстрое принятие верных решений тоже не гарантирует успеха, конкуренты могут обогнать, если компания будет несколько менее проворна в реализации задуманного.

Цель коучинга при организационных изменениях — ускорить поиск и воплощение неординарных, смелых решений для бизнеса и получать от этого удовлетворение.

Среди профессиональных коучей принято выделять три столпа успешного организационного изменения.

Один из компонентов «круга успеха» — это результативность изменений. Следующий — обучение, развитие, адаптация. И последний — оценка степени удовлетворенности процессом и результатом проведенных изменений.

Каким образом увеличение и уменьшение каждого из приведенных на рисунке аспектов влияет на всю систему «круга успеха»?

Если «удовлетворенность» сильно уменьшить, это окажет отрицательный эффект на «обучение и развитие» и «результативность» сотрудников компании и изменения в целом.

Изменение — это процесс развития способностей его участников (менеджеров и рядовых сотрудников) в процессе получения результатов, которые позволят достичь еще больших достижений в будущем.

Например, компания вводит организационные изменения в отделе продаж для получения результата — увеличения объемов продаж. В плане обучения и развития это:

· коучинг для руководящего состава;

· тренинги и групповой коучинг для сотрудников отдела.

Блок удовлетворенность в применении к описываемой ситуации представляет собой оценку того, насколько сотрудники и руководство довольны собственной работой, качеством обучения, и полученными в итоге результатами.

Секрет успеха этого «круга» состоит в том, чтобы создать баланс этих трех сфер.

Причины возникновения проблем при внедрении изменений в организации Все в мире имеет свой жизненный цикл: и люди, и компании. Любая система, независимо от возраста, видоизменяясь, может разрушиться или дезинтегрироваться. Причина тому — изменение, причем, чем выше скорость совершения изменений, тем выше темпы дезинтеграции, приводящей к трудностям в компании. В итоге, согласно Ицхаку Адизесу:

«Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной организационными изменениями».

Каждая проблема в организационной системе проявляется на этапе своего жизненного цикла «разрушения». Здесь важно определить, что конкретно распадается и разрушается, по аналогии с ремонтом автомобиля. Выход из проблемы — это ремонт этих частей и интеграция их в единое целое.

Задача коучинга: обеспечение непрерывности изменений и одновременно сохранение единства и целостности.

Роль руководителя — обеспечить и внедрить изменения, интегрировать сотрудников всей организации таким образом, чтобы решить возникающие трудности и подготовить их к новым изменениям и решению новых задач. Для руководителя важно не удержать систему от распада, а реализовать изменение, которое приведет к разрушению части организационной системы на отдельные составляющие, и в проведении новой интеграции этих составляющих в новую и целостную систему.

Трудности у руководителей бывают в связи с тем, что они не всегда могут воплотить необходимые изменения и приступить к процессу нового организационного синтеза. И здесь наиболее эффективным инструментом проведения изменений является коучинг.

Потребность в действенных методах управления изменениями в практике бизнеса никогда не была такой насыщенной, как сейчас. Многие руководители компаний в поисках путей процветания своего бизнеса задаются вопросом: «Почему способы, которые я использовал ранее, сейчас не приводят к желаемым результатам? Как необходимо управлять развитием и реорганизацией в компании?» Джон Уитмор, в своей книге «Коучинг высокой эффективности» пишет:

«Ни одна корпорация не станет брать на себя риск кардинальных изменений просто ради них самих или для того, чтобы сделать приятное сотрудникам. Изменения в культуре должны быть обусловлены эффективностью. Этого требует жесткая конкуренция, поэтому те компании и индивидуумы, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, не выживут на перенасыщенных, разрозненных и нестабильных рынках сегодняшнего мира. Коучинг — это средство эффективного достижения оптимальной производительности. Но подобное средство требует коренных изменений в подходах, отношении, управленческом поведении и организационной структуре. Многие компании, с которыми мы работаем, обращаются к нам в тот момент, когда погружаются в процесс фундаментальных изменений или, по крайней мере, стремятся к ним. Они осознали, что для достижения реальных улучшений в исполнении работы их менеджеры должны принять стиль управления, основанный на коучинге».

Одна из главнейших задач проведения изменений — это способность управлять одновременно многими переменными, то есть принять и предстающие перемены. Для успешного развития компании недостаточно просто определить, какие конкретно нужны перемены в данное время. Конкурентные преимущества во многом зависят от успешной работы менеджеров среднего и высшего звена по управлению самим процессом перемен. И, как мы можем наблюдать, все большее число руководителей и менеджеров среднего звена заинтересованы в получении дополнительных знаний и умений, необходимых для более эффективного управления изменениями.

Анализируя менеджмент изменений в компаниях, можно заметить некий парадокс. С одной стороны, менеджеры осознают, что способность компании изменяться и приспосабливаться к условиям рынка является одним из основополагающих условий успеха, но, с другой стороны, у них возрастает сопротивление переменам и неуверенность в том, что компания сможет успешно провести их и выйти на новый уровень развития. Разрыв между потребностями в переменах и способностями компаний их проводить стал очевидным. Как результат, компаниям приходится прилагать все больше и больше усилий, чтобы справиться с сопротивлением переменам, особенно когда приходится проводить их на нескольких организационных уровнях сразу.

Колоссальные финансовые средства затрачиваются на разработку и проведение тренинговых программ и подготовительных упражнений перед тем, как внедрять серьезные изменения. Но одно дело — осознавать необходимость перемен, и совсем другое — эффективно ими управлять.

Группу топ-менеджеров, участвовавших в программе Гарвардской школы бизнеса, интервьюировали о результатах внедрения перемен в их корпорациях. Они ответили, что в большинстве разработанных в их корпорациях планов изменений были недооценены такие факторы, как:

· степень сопротивления, с которым придется столкнуться;

· количество времени, которое понадобится для того, чтобы определить, какие нужны перемены, убедить персонал в том, что они нужны, и реализовать их;

· необходимые ресурсы, поддержку и спонсорство;

· потребность в том, чтобы лично разрабатывать и внедрять перемены;

· эффект, который окажут перемены на сотрудников. Необходимость понимания среди менеджеров Важной задачей коучинга является достижение общего понимания в группе менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в изменения, по следующим вопросам.

· Какой они видят организацию в будущем — по всем уровням — «Я», «Мы», «Оно»? Как она должна выглядеть в идеале?

· Как их личные цели соотносятся с этим видением?

· Каковы конкретные, измеримые цели проекта на всех уровнях?

· Каковы приоритеты?

· Какие процессы в организации являются жизненно необходимыми?

· Где «критические» точки — ключевые моменты, обеспечивающие радикальные изменения?

· Какова ситуация сейчас — на всех уровнях?

· Каковы реалии их взаимодействия как внутри компании между подразделениями, так и с внешними объектами?

· Какие требуются ресурсы? Как их привлечь?

· Каковы возможные потери?

· И ряд других вопросов, которые обсуждаются во время групповых сессий.

В этой работе, кроме достижения общего понимания, решается ряд задач:

· выявление «согласных/несогласных» и естественная «утечка» тех, кто не хочет идти таким путем;

· формирование устойчивой личной мотивации к именно трансформационным изменениям у «согласных» и присвоение ими ответственности;

· формирование новых «мягких» элементов — создание новой истории и формирование других норм и правил, отличных от прежних, «идеологическая пропитка» членов группы;

· принятие целого ряда важнейших решений, как в области целей, так и в области шагов;

· формирование группы единомышленников, сплоченных общей весьма непростой задачей.

Эта работа проводится интенсивно в самом начале пути и периодически по ходу осуществления изменений. Далее начинается каждодневный труд команды, овладевшей навыками коучинга, по «всем фронтам». На этом этапе могут привлекаться консультанты — эксперты для работы на уровне «Оно». Их знания используются очень эффективно и целенаправленно, так как уже готова «почва» — менеджмент, — они четко знают, что надо, какой информации, знаний не хватает.

Роль коуча — продолжение индивидуальной и групповой работы на уровнях «Я» и «Мы», также участие как эксперта по процессу в решении задач на уровне «Оно» — фасилитироание, отчасти тренерство, — обучение коучингу и самокоучингу, участие в разрешении конфликтных ситуаций.

Его основная задача — помочь людям и организации в целом «не пасть» у первых препятствий и «не вскружить себе голову» при первых успехах, а постоянно концентрироваться на той цели, к которой они идут.

Этапы коучинга организационных изменений Также необходимо отметить роль обратной связи в коучинге.

Коучинг на этапе анализа потребности организации в изменениях «Если тебе нужен красный Мерседес, не соглашайся на черный, даже если тебе его дарят!»                 Автострада №60 Прежде чем приступать к коучингу эффективного управления изменениями, необходимо проанализировать такие факторы, как готовность и способность к изменениям. Это относится и к индивидуальному, и к организационному уровням.

На данном этапе необходимо определить сильные и слабые стороны организации, понять, каковы ее клиенты и конкуренты, а также внутренняя структура и система взаимодействия с окружающей средой. Такая предварительные оценка даст нам более полное, системное видение цели изменений, что поможет ему сформировать более точные представления о потребностях и ресурсах компании. Кроме того, такая диагностика обычно подсказывает, что для управления изменениями нам понадобится целый комплекс взаимосвязанных процессов.

Привлекаемый на этом этапе коуч задает ряд вопросов рабочей группе проекта перемен.

1. Какая из сфер деятельности организации/подразделения/кросс-функциональной команды или комитета нуждается в изменении прежде всего?

2. Почему так важны перемены в этой области?

3. Как изменения в выбранной сфере повлияют на остальные направления деятельности компании?

4. Почему именно эти перемены нужны сейчас?

5. Готово ли выбранное структурное подразделение и, собственно, бизнеснаправление деятельности компании к переменам?

6. К каким последствиям приведут изменения в выбранной сфере?

Данный анализ дает более ясное понимание причин изменений, возможность спланировать их по времени и определить основные сферы, в которых необходимы изменения. Полученная информация позволит определить уровень и масштабность стратегии изменений, а также подготовить план реализации изменений.

Известно, что у каждой организации своя специфика и уникальность, поэтому и план управления изменениями для нее будет отличным от планов других компаний. Просто перенимать программу изменений, которая была успешно реализована в другой компании, — это не самое лучшее решение.

Есть много примеров того, как компании внедряют масштабные изменения, не принимая во внимание свои индивидуальные особенности.

Руководство одной из компаний приняло решение о том, что все ее подразделения должны осуществить одну и ту же программу изменений, несмотря на то, что эти подразделения были очень разными.

Программа не была адаптирована под специфику региональных представительств, в ней не были учтены потребности различных подразделений, своеобразие их субкультур и отдельных сотрудников. К сожалению, таким образом, спланированная программа не принесла успеха. Более того, из-за внедрения этой программы пришлось закрыть один из филиалов.

Еще один важный вопрос, который стоит рассмотреть на этапе анализа — это взаимосвязь между видом перемен (постепенные или радикальные), степенью ожидаемого сопротивления и основными параметрами стратегии внедрения.

Естественно, что если компании необходимо провести существенные перемены, то вполне можно ожидать достаточно сильного сопротивления им со стороны сотрудников.

Соответственно, здесь необходима определенная стратегия реализации этих изменений.

В работе коуча на этапе диагностики необходимости проведения и оценки возможности изменений, очень важно разобраться, каковы основные доводы в пользу перемен и факторы, делающие их необходимыми, и каковы основные барьеры/риски на пути перемен.

Вопросы, которые помогут менеджеру-коучу способствовать продвижению вперед проектной группы.

1. Каковы основные силы, которые помогают организации/бизнесединице/отдельному работнику двигаться вперед?

2. Назовите 3 самые главные причины внедрения изменений в Вашей компании/подразделении/рабочей группе?

3. Каковы причины введения необходимых перемен?

4. Какие силы препятствуют достижению целей?

5. Насколько преодолимы барьеры на пути к изменениям?

6. Какие ресурсы могут нам помочь в реализации намеченных планов?

Ответы на эти вопросы значительно проясняют понимание необходимости и возможности осуществления перемен в данное время и позволяют идентифицировать факторы, влияющие на перемены. Кроме этого, в результате коуч-сессии менеджер осознает определенную готовность планировать мероприятия, которые помогут преодолеть сопротивление и усилить программу перемен.



Категория: коучинг. Дата публикации: 9 Март, 2010.