Кто что делает?


Кто что делает?

Бюджетирование является функцией управления, а не просто финансовой функцией. В идеальной рациональной модели менеджеры всех уровне должны хорошо понимать сущность и цели бюджета своей организации и в той или иной степени участвовать в его подготовке. Бюджетирование будет средством создания атмосферы командной работы и сотрудничества, Иногда старшие менеджеры делегируют ответственность за надзор

и координацию подготовки бюджета сотруднику, называемому специалистом по бюджету. В некоторых организациях с целью обеспечения независимости такой специалист несет прямую ответственность перед ними. Специалист по бюджету не должен сам готовить бюджет; его  функция — осуществлять техническое содействие менеджерам всех уровней  и организовывать сопоставление различных бюджетов, которые готовят менеджеры разных отделов. Там, где менеджерам отделений необходима ор информация о предыдущей деятельности или анализ этой информации в свете будущих перспектив и целей, они могут обратиться за подобной информацией или анализом к специалисту по бюджету.

Во многих крупных организациях вместе со специалистом по бюджету или в помощь ему работает официальная комиссия. Эта комиссия может   — состоять из руководителей основных подразделений и главного бухгалтер

или финансового директора. Комиссия по бюджету часто очень влиятельные организации, на ней лежат задачи по координации, подготовке, утверждению бюджета и управлению им. Специалист по бюджету может исполнять обязанности секретаря бюджетной комиссии.

Организация, которая создает такие формальные обязанности или    структуры, должна обеспечить, чтобы они способствовали, а не препятствовали успешной практике бюджетирования. Это не должно лишать старшего менеджера или комиссию формальной ответственности за принятие окончательного бюджета.

Важным шагом является координация планов бюджетов отделений, отделов или проектов. Поскольку отделы внутри организации определенным образом взаимосвязаны, любые бюджетные решения в одной области неизбежно повлияют на планируемые операции и бюджеты в других подразделениях. Разумеется, во многих случаях данные одного бюджета составят вход другого. В идеальном случае организация должна анализировать воздействие каждого решения на все её отделы одновременно, и компьютерное моделирование делает эту для
Qзадачу все более реальной. Однако так происходит не всегда; зачастую дОЛЖ1 необходим метод проб и ошибок. Коммуникация и обмен информацией орган] между подразделениями являются характерной чертой бюджетного  процесса, и специалист по бюджету может играть в нем важную роль.

Заключительный этап наступает, когда каждое отделение составило свой детализированный бюджет, который согласуется с бюджетами каждого из других отделов и задачами организации в целом. Эти бюджеты могут рассматриваться управляющим органом организации (т.е. её советом или комитетом); если он сочтет их неудовлетворительными, итерационный процесс может продолжаться до тех пор, пока бюджеты не будут утверждены. Когда в конце концов бюджет утверждается управляющим органом, он становится рабочим планом и руководством для менеджер всех уровней и может быть изменен только особым распоряжением или в соответствии с предварительно согласованными процедурами изменения бюджета.

Руководство организации могут беспокоить затраты времени или другие ресурсов, необходимых для ежегодных процессов составления бюджета.По указанной причине иногда с трудом идут и останавливаются другие важные и насущные дела — и это все для составления бюджета, который может устареть вскоре после начала нового года! Именно поэтому некоторые организации перешли от годового бюджета к квартальному, проверяемому, пересматриваемому и обновляемому на квартальной основе.



Категория: Новости. Дата публикации: 10 Апрель, 2010.