Кто решит, кому решать?


В данном случае Сэму и Майрону удалось понять, чТо отсутствие согласованного порядка принятия повсед­невных решений может привести к большим разногла­сиям между партнерами.

Сэм и Майрон проработали шесть лет в семейной издательской фирме, имевшей заслуженную репутацию. Эта репутация была в значительной мере создана уси­лиями Сэма и Майрона, но поскольку они не являлись членами семьи, то и их возможности для служебного роста в этой компании были ограниченны.

• Какие правила существуют в вашей компании для работы с внешними под­рядчиками?

Когда основатель фирмы отправился на покой, другие члены семьи, работавшие в фирме, решили расстаться со своим бизнесом. Семья согласилась продать фирму и ее имя (и связанную с этим именем репутацию) Сэму и

Майрону; так два бывших служащих неожиданно очутились во главе компании в качестве владельцев.

Новоиспеченные партнеры хорошо работали прежде вместе, как единая команда, под присмотром основателя издательства — закаленного ветерана делового мира умеющего инстинктивно распознавать проблемы и решать их. К сожалению, он не был хорошим наставни­ком: ни Сэм и Майрон, ни кто-либо из работающих в фирме членов семьи так и не смогли в полной мере перенять его опыт. И нашим друзьям еще предстояло многому научиться.

Деловой стиль Сэма отличался предприимчивостью и широтой охвата. Он вырос в очень состоятельной се­мье; в молодости многое за него решали родители, и он закончил колледж с дипломом бакалавра искусств. Хотя ему никогда не приходилось беспокоиться о хле-бе насущном, он вдруг обнаружил интерес к «охоте в джунглях бизнеса» и удовлетворение, которое прихо­дит с преодолением трудностей.

Майрон был эмигрантом. Его семья  была неплохо обеспечена, но он прибыл в Соединенные Шта­ты, едва ли имея больше одной рубашки. Майрон полу­чил традиционное образование и изучил графический дизайн. Возможность получить важную и ответствен­ную работу стала предметом гордости не только для него, но и для всей семьи, которая осталась дома; туда он время от времени посылал деньги, что позволяло им жить безбедно.

Отладка бизнеса заняла у партнеров некоторое вре­мя. Примерно через год, работая со старыми клиентами компании, им удавалось получать достаточный доход, что­бы вовремя оплачивать счета и сохранять при этом не­большую прибыль. Каждый из них чувствовал равную ответственность за функционирование предприятия и за доставшихся им «в наследство» клиентов. Для стороннего наблюдателя дела обстояли вполне благополучно.

Время, которое каждый из них уделял бизнесу, значи­тельно различалось; это привело к закреплению сло­жившейся практики, когда каждый занимался делами по собственному усмотрению. Сэм изо всех сил старался найти пути для расширения бизнеса и готов был думать об этом круглые сутки. С другой стороны, Майрон пла­нировал свое время примерно так же, как и тогда, когда был служащим. Он приходил в 8.00 и работал до 17.00. Когда ему выпадал выходной, то этот день он посвящал исключительно своим делам. Хотя он часто размышлял о бизнесе, но никогда не пытался заниматься им вне офиса.

Способы решения деловых проблем в других облас­тях также различались. Не было определено наиболее благоприятное время найма служащих для выполнения новых заказов, которые партнеры стремились получить. Ввиду необходимости учета множества факторов, нелег­ко было выбрать место, где могли быть расположены новые помещения. Даже решения о порядке закупки расходных материалов для офиса и о том, кто из партне­ров будет представлять в этом деле фирму, вызывали больше споров, чем результатов.

В то время как трения, связанные с принятием раз­личных решений, нарастали, шансы на привлечение но­вых клиентов падали. Майрон начал сомневаться в способности Сэма сдвинуть дело с мертвой точки. Он все более склонялся к мысли, что бизнес держится толь­ко благодаря его неизменному вниманию и напряжен­ной повседневной работе. Сэм также обратил внима­ние, что все происходит далеко не столь гладко, как он

планировал, и начал подумывать о привлечении третьего партнера.

В течение нескольких месяцев Майрон и Сэм стара­лись разобраться, как же им следует принимать решения, касающиеся компании, — от простых до самых важ­ных. Большинство этих усилий заканчивались громкими спорами. И ни одна из сторон не хотела выходить из этих споров побежденной.

Прошло еще немного времени, и они начали об­суждать со своими адвокатами возможные способы разорвать партнерство. Споры о принятии решений закончились сражением в суде, что отнюдь не редкость, когда партнеры не могут найти путей для сотрудни­чества.

Анализ

•  Что произошло в компании?

•  Какую ошибку совершили Сэм и Май­рон?

Сэм и Майрон не воспринимали свой бизнес как сис­тему принятия решений и не осознавали разницы в сво­их стилях разрешения проблем. Поскольку между ними не возникло чувства подлинного доверия, им следовало разработать методы совместного решения деловых задач. Но они оказались не в состоянии сделать это, равно как и осознать необходимость таких методов.

УрокВпрок

Деловые партнеры не могут всегда и во всем пола­гаться на взаимное доверие. Его может не быть, даже если партнеры полны решимости работать вместе. Точно так же стремление достичь успеха в своем деле еще не есть гарантия успешного сотрудничества.



Категория: Малый бизнес. Дата публикации: 30 Март, 2010.