Куда и как может развиваться ваш бизнес


Основная задачка хоть какого топ-менеджера найти стратегию развития возглавляемой им компании. В решении этой задачки может посодействовать модель длительного поэтапного развития компании, которая состоит из 9 ступеней. 1-ый шаг по этой лестнице компания делает тогда, когда ей удается решить задачку увеличения степени удержания покупателя.

Основная задачка хоть какого топ-менеджера найти стратегию развития возглавляемой им компании. В решении этой задачки может посодействовать модель длительного поэтапного развития компании.

9. Рост за границы отрасли.
8. Поглощения и слияния.
7. Интернациональный рост.
6. Новые каналы товаропродвижения.
5. Выход на новые рынки.
4. Разработка новых продуктов и услуг.
3. Вербование новых потребителей.
2. Повышение толики компании в расходах покупателей.
1. Увеличение степени удержания покупателей.

1.

1-ый шаг по этой лестнице компания делает тогда, когда ей удается решить задачку увеличения степени удержания покупателя, проще говоря уменьшить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. Естественно, обеспечить 100-процентное перевоплощение всех покупателей в повторных и поболее того неизменных, задачка практически мистическая.

Сейчас принято считать нормой каждогодную текучесть клиентуры на уровне 1015%. И если у вас в компании уровень текучести клиентуры выше, то это тревожный сигнал означает, покупатели недовольны вашими продуктами либо услугами либо не чувствуют их приемущество в степени, достаточной для появления устойчивых предпочтений. Меж тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высочайшей толики повторных покупок, ваша компания не обеспечит для себя размеренных и больших валютных потоков. А главное, все последующие усилия по расширению рынка будут малоэффективными: растрачивая огромные средства на рекламу, вы будете завлекать больше новых, первичных клиентов, но значимая их часть будет потом теряться, делая ваши усилия и маркетинговые расходы малоэффективными.

Отметим очередной нюанс этой задачки: не за каждого клиента стоит биться, стараясь сделать его приклнным и поэтому неизменным. Напротив, в современном маркетинге – появился даже термин увольнение клиента, потому что от неких клиентов компании целенаправлено избавляться, чтоб лучше обслуживать других более для нее прибыльных. Какими же качествами должен владеть клиент, чтоб компании стоило биться за его лояльность? Можно выделить три признака таких желательных клиентов:

  • они приносят компании прибыль сейчас либо с большой вероятностью будут приносить ей прибыль в дальнейшем;
  • объемы их покупок стабильно вырастают;
  • эти клиенты желают от продуктов (услуг) компании такого же уровня свойства и совершенства, к которому бы желала придти и сама компания.
  • 2.

    Если задачка сотворения устойчивой базы таких клиентов компанией решена, то можно попробовать взойти на вторую ступень прирастить долю компании в расходах покупателей. Достигнуть этого можно или за счет расширения ассортимента продуктов (услуг), приобретаемых одним и этим же покупателем, или за счет роста его годичного объема покупок. Идет речь о том, чтоб покупатели брали не только лишь один вид продуктов компании, но чтоб они получали больше различных продуктов и воспользовались ее различными услугами. Тем толика компании в расходах данного круга покупателей будет равномерно возрастать.

    Тут вероятны самые различные решения, сущность которых может быть выражена лозунгом: Диверсификация предложения без диверсификации деятельности. Смысл этого девиза будет более понятен, если мы обратим внимание на то, что делают на данный момент, к примеру, некие авиакомпании. Они предлагают своим пассажирам дополнительные услуги по бронированию гостиниц, аренды автомобилей, организации досуга и т.д. в пт предназначения. Естественно, они не делают это сами, а употребляют контрагентов, создавая выигрышную ситуацию для всех участников.

    Вправду, местные контрагенты авиакомпаний получают большого клиента, которому они соответственно оказывают услуги со скидкой. Авиакомпания эту скидку в большей части доводит до пассажира, что делает ему выгоду. Но выигрывает и авиакомпания пассажиры обращаются к ее услугам почаще, потому что это им удобнее и прибыльнее, чем организовывать для себя все самому, ну и часть комиссионных, пусть и маленькая по сумме, но помноженная на огромное число пассажиров, дает прирост прибыли. А в конечном итоге достигается и поставленная цель рост толики продуктов либо услуг компании в бюджете покупателей.

    3.

    Добившись наибольшего роли в расходах покупателей, компания в состоянии сделать последующий шаг попробовать прирастить свою клиентскую базу за счет вербования новых покупателей и, соответственно, перехвата части рынка у соперников. Это сложная задачка, требующая определенных военно-маркетинговых решений, но решить ее может быть. И если это удается, то компания начинает приметно расти и получает валютные потоки, довольно огромные для того, чтоб сделать 4-ый шаг ввысь по лестнице роста.

    Упоминание о валютных потоках тут прозвучало не случаем. Дело в том, что последовательность ступеней в лестнице роста обоснована определенной логикой. Эта логика заключается в том, что каждый шаг ввысь просит все огромных денег, и поэтому решаться на него до того, как на прошлых ступенях заложены базы для получения устойчивых и возрастающих валютных потоков, не очень уместно и довольно небезопасно. Это отлично видно на примере последующего шага ввысь по лестнице роста: разработка новых продуктов и услуг.

    4-5.

    Этот шаг может полагать или разработку новых продуктов и услуг для рынка, на котором компания уже работает, или выход с имеющимся ассортиментом на новые отраслевые либо региональные рынки (но в границах той же страны). Разумеется, что хоть какой из этих шагов просит огромных расходов, так как инноваторская деятельностьили проникновение в новый рынок дело всегда довольно не дешевое. И чем более новые продукты компания будет предлагать на рынок, чем более новыми будут для нее в первый раз осваиваемые рынки, тем труднее и дороже будет ее рекламная программка, тем больший нужен валютный поток от ранее налаженных продаж, чтоб компания могла выкроить из него средства на финансирование такового рода проектов.

    6.

    Если компания уже ведет активную инноваторскую деятельность и вошла во все региональные либо отраслевые рынки собственной страны, где может быть ее присутствие, то для обеспечения предстоящего роста продаж ей стоит сделать последующий шаг ввысь заняться созданием новых каналов товаропродвижения.

    Такая задачка становится животрепещущей в случае, если ранее организованные каналы товаропродвижения исчерпали свои способности либо не могут обеспечить удобство приобретения продуктов новыми мотивированными группами клиентов. Тогда необходимо находить другие пути продвижения к клиентам. К примеру, в 20032004 гг. было очень приметно, как делали эти новые каналы товаропродвижения русские банки. В этих целях они организовывали конкретно в больших торговых центрах пункты предоставления потребительских кредитов и выдачи кредитных карт, покинув обычные дотоле стенки собственных стандартных банковских филиалов.

    7.

    Если компания исчерпала все способности получения дополнительных доходов на государственном рынке, то дополнительный рост продаж может быть достигнут ею за счет последующего шага ввысь выхода на забугорные рынки, т.е. интернационального роста. Фактически на данный момент тяжело представить компанию, которая была бы совершенно не заинтересована в выходе на международные рынки. Но опыт ведущих компаний, описанный в работах доктора М. Портера, гласит о том, что фуррор на интернациональной арене приходит обычно только к тем фирмам, которые сначала научились быть конкурентоспособными на рынках государственных, т.е. удачно взошли по предшествующим ступенькам лестницы роста. Если компания готова к интернационализации, то ей нужно сначала избрать более оптимальный для нее метод решения этой задачки.

    8.

    Но представим для себя, что ваша компания уже вышла на международные рынки и удачно заняла там свою позицию. Но предстоящий рост продаж дается уже с очень огромным трудом и затратами. Означает ли это, что компания достигнула собственного предела роста и должна сейчас тормознуть, только удерживая достигнутую величину собственной цены? Нет, она может и дальше эту цена наращивать, но сейчас этот рост цены будет обеспечиваться инструментами, уже не относящимися к сфере маркетинга. Это могут быть поглощение либо слияние, когда компания вырастает за счет того, что она покупает другие компании либо соединяется с ними на равноправных началах. Это путь интересный и обеспечивающий скачкообразное повышение сводного объема продаж, валютных потоков и в принципе рыночной цены бизнеса. Но нельзя не сказать и о том, что путь этот довольно скользкий. Совершенно не так давно мы следили большие крахи компании развивавшихся за счет слияний, компании Vivendi International (Франция) и Parmalat (Италия). Потому варианты развития, которые находятся на восьмой ступени, вероятны, но очень трудны, и подходить к ним необходимо с большой осторожностью.

    9.

    В конце концов, если иссякли и эти способности роста и компания исчерпала экономически оптимальные варианты поглощений и слияний в собственной отрасли, то предстоящий рост бизнеса и его цены вероятен уже за пределами отрасли. В данном случае компания может приобрести новый бизнес, находящийся на больших ступенях того же рода лестницы роста, но на совсем других рынках. Таких примеров мы тоже знаем довольно много, соответствующим из их является компания Sony, которая, достигнув очень многого на рынке электробытовых продуктов, предприняла в конце концов экспансию за границы собственной отрасли, начав брать звукозаписывающие компании, а потом и кинокомпании.

    Эта высшая ступень лестницы также связана с большенными неуввязками приходится заниматься совсем новым делом, что просит большой квалификации и тянет за собой огромные опасности падения эффективности нового бизнеса в силу неведения его особенностей командой менеджеров нашей компании. Все же отбрасывать таковой вариант роста не стоит, так как он позволяет компании расти в размерах и цены даже тогда, когда она исчерпала все способности в границах того рынка, где она когда-то начала свою деятельность.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.