Логика внедрения изменений


В самом общем виде логика внедрения перемен может быть представлена так.

В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Следующим шагом путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок, к примеру, увольняется руководитель, пользующийся авторитетом среди работников, но умышленно отклоняющийся от исполнения избранной организацией стратегии.

Еще раз о временнОм факторе Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала его внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект перемен независимо от степени его проработки. Непродуманное решение не есть нулевое; кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется:

соглашения могут быть достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу – важнейшие факторы успеха – значительно ослабевают. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, «подвешенные» ради тщательной детальной разработки плана. Во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно – новое вырастает из старого и сменяет его постепенно, рыночная ситуация развивается; тщательно разработанный план уже через месяц должен быть значительно скорректирован. Во-вторых, в процессе разработки проекта у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные и затем отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем именно это, с определенной целью), проработаны первые шаги и критерии замера результата.

Темп и порядок внедрения изменений выбираются руководителем в зависимости от ситуации. Мобильные предприятия, работающие на динамичном рынке, могут быть реформированы быстрее; бюрократические структуры с «вековыми» традициями меняются годами. Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:

· изменения нужно вводить порционно;

· первая порция должна быть самой непопулярной.

Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. В пособии «Управленческое консультирование» под ред. М.Кубра приводится график зависимости результата от динамики внедрения.

Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как непрерывное движение накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.

Что касается реализации непопулярных изменений, то ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Макиавелли писал, что все «безобразия» князь должен сотворить сразу, дабы впоследствии подданные видели от него только добро, и правление его было безоблачным. Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен «угробить» проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение «любимого» руководителя в организации с ярко выраженной патриархальной мотивацией, ужесточение требований к производительности и т.д.) даже с гарантиями неснижения зарплат, как правило, вызывает у персонала кратковременный (2–3 дня) шок, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию. Уменьшению негативных последствий введения жестких мер способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации – свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарности и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям. Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение/перемещение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителями при проведении в жизнь «непопулярных решений», впоследствии необходимо выполнять.

Ситуация меняется непрерывно; решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходит экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные показатели изменений, отражающие их динамику. Наиболее адекватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет график событий, опирающийся на несколько контрольных точек.

Пример. Планируя прямые продажи, предприятие может нанять четырех торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной пятой части рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже через половину срока, на основании полученных результатов, необходимо принять решение о найме 16 человек и начале их обучения. По количественным показателям оборота можно судить об эффективности применяемой технологии, однако лишь по факту найма дополнительных работников определяется, проходят ли изменения с заданной интенсивностью. (Кстати, именно в этой точке внедрение часто застопоривается:

руководители ждут «окончательного» результата эксперимента, что оборачивается потерей трех месяцев.) Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть собственную нерасторопность за формулой «все будет, но позже», дисциплинирует персонал и задает темп.

Факторы успешности программы изменений в части работы с персоналом Екатерина Закомурная и Екатерина Арутюнова в 2004 году провели опрос сотрудников департаментов управления персоналом (319 HR-специалистов российских и западных компаний), в обязанности которых входят поддержка, организационное и консультационное обеспечение проектов организационных преобразований, и отметили наиболее значимые факторы программы изменений.

Это отражает тенденцию дня сегодняшнего, когда планирование и управление изменениями в организации становится одной из стратегически значимых функций специалистов по управлению персоналом, а также огромную значимость наличия ясно и понятно сформулированных ожидаемого результата перемен и плана по его достижению.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.