Матрица конкурентного преимущества, или новая матрица


БКГ Матрица БКГ, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее (в 1981 г.) была преобразована в новую матрицу БКГ. Новая матрица 34/47 рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

· эффекта издержек/объема (он основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

· эффекта дифференциации товаров (он основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

В результате получается новая матрица. Каждому квадрату соответствует определенная конкурентная ситуация, требующая специфического стратегического подхода. Данная матрица также более детально рассматривает стратегии специализации (или концентрации) и дифференциации, о которых говорилось выше.

Стратегия специализированной деятельности строится в случае выраженного проявления обоих эффектов. Такая ситуация характерна для монополистической конкуренции. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно – за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Товары имеют отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества;

рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации.

Подобная ситуация характерна для ведущих автомобилестроительных компаний:

налицо максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объема при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

Рис.16. Новая матрица БКГ В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации, но ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет к значительной экономии, и доминирование на рынке не означает более низких издержек. Наоборот, рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы.

Фрагментарная деятельность может использоваться в двух случаях. Первый – на начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.). Второй случай – это заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Например, индивидуальный консалтинг, инжиниринг, разработка программного обеспечения, оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низки, то в ней мало путей для дифференциации, и стратегический выход из такого положения возможен за счет изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

Мы видим, что стратегии, основанные на опыте, применимы лишь в случае массового выпуска и в отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие средства добиться конкурентного преимущества, в частности, посредством дифференциации.



Категория: управление. Дата публикации: 2 Март, 2010.