Многомерные стили руководства


Базовые понятия в современной учебной литературе синонимично употребляются два термина:

«стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать стиль руководства и личный стиль данного руководителя.

Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1) господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3) положения руководителя на иерархической лестнице;

4) позиций высшей администрации;

5) психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

6) индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;

166 Раздел III. Внутренние коммуникации 7) личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

8) особенностей ситуации;

9) той или иной комбинации перечисленных факторов.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно вьщелить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.

Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.).

Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп*.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);

• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

• четкости и рациональности действий персонала;

• морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

• восприятию руководителей коллективом и окружением.

Основные стили руководства

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Глава 12. Стили руководства 167 Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко.

Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель – ее глава.

Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безфанично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая югляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Ц)егор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.

А они до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.

Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражают специфику человеческой природы.

В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.

Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознафаждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства вьщеляют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечаюттем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.

Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства Степень поддержки подчиненных Высокая Низкая Степень директивности решения Низкая Демократический партисипативный Благожелательно – авторитарный (патерналистский) Высокая Демократический консультативный Эксплуататорско – авторитарный (автократический) Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попуститепьский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев.

Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.

Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.

Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.

Одномерность и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли другах.

Танненбаумаи Р. Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1) индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2) делегирование полномочий группе;

3) постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4) принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5) вьщвижение идей и обсуждение их в группе;

6) убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7) единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

172 Раздел III. Внутренние коммуникации Демократический стиль (ориентация на отношения) Авторитарный стиль (ориентация на результаты) Рис. 12.2. Графическое изображение модели Танненбаума – Шмидта Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма.

На практике «одномерность» руководства предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственнбсти и т. д.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фид – лер выделяет 8 типов управленческих ситуаций, которые приведены на рис.

Взаимодействие руководителя и подчиненного

Структурированность задачи Полномочия руководителя Предпочтительна ориентированность^’ руководителя на человеческие отношения Степень предпочитаемости руководителя Предпочтительна ориентированность руководителя на решение аарцииИ/П\\П Э – траектория изменения стиля руководства Рис. 12.3. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера Глава 12. Стили руководства 173 Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план.

Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится.

Ориентация же на инструментальный подход в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться кдостижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления;

оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы.

Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.

174 Раздел III. Внутренние коммуникации В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать.

Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно – технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно *f давать указания, и помогать самостоятельно работать.

Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий ихучастие в принятии решений.

В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеюш;ейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

г) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• достаточность информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к решению;

• четкость и структурированность проблемы;

• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

• вероятность того, что решение получит поддержку;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на рис. 12.4.

Глава 12. Стили руководства 175 Наличие критериев выбора решения Наличие информации для принятия решения Структурированность проблемы Важность согласия исполнителей Уверенность вподдержкв решения подчиненными Согласие подчиненных с целями организации Возможность конфликта при решении Рис. 12.4. Схема модели Врума – Йеттона А – руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации В – подчиненные предоставляют информацию, а руководитель принимает решение В – руководитель на основе высказанных подчиненными мнений принимает решение Г – руководитель совместно с подчиненными ищет и принимает решение Д – руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает и принимает коллективное решение Вопросы и задания 1. Вспомните, что означают следующие термины: стиль управления, стиль руководства, авторитарный стиль, демократический, либеральный, бюрократический стили руководства, стиль, ориентированный на человека и на задачу, либерально-авторитарный коэффициент Ф. Лайкерта.

2. Опишите модели руководства Ф. Фидлера; Т. Митчелла и Р. Хауса;

П. Херсли и К. Бланшара; В. Врума и Ф. Йеттона. Объясните, почему они называются многомерными.

3. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства.

4. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций:

• совет директоров акционерного общества;

• конструкторское бюро;

• банк;

• транспортное предприятие;

• рекламное агентство.

5. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны применяться в учебном заведении:

• со стороны ректората и деканата;

• со стороны преподавателей.

Глава 13 Управление конфликтами • Понятие конфликта • Виды конфликтов • Причины конфликтов • Последствия конфликта • Конфликтные личности • Особенности производственных конфликтов • Стадии развития конфликта • Стратегии разрешения конфликта • Управление конфликтами • Переговоры как способ преодоления конфликта Виды внутриорганизационных конфликтов Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода,, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке суш;ествующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют з^еньшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

Глава 13. Управление конфликтами 177 В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия:

ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Можно дать следующую классификацию конфликтов:

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части, 2. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3. По степени осмысленности — слепыми или рациональными.

4. По формам протекания — мирными или немирными.

5. По продолжительности — кратковременными и затяжными. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.

6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).

Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели.

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить;

влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п.

В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (моти – вационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера.

Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

178 Раздел III. Внутренние коммуникации Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего экономических).

Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого (это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехватка ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив другую сторону).

В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне – к расколу организации на группировки.

Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Поэтому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикатором конфликта.

X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т. е. за власть, – Б. В.), которые присущи всем людям и являются одними из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

7. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, ко второму – между различными уровнями иерархии.

Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство – до 70-80 процентов.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты оказываются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.

11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты.

Глава 13. Управление конфликтами 179 12, В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяют на однофакторные и многофакторные.

13. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный.

Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Во многом такое превращение связано с особенностями самих участников. Новосибирские ученые Ф. БородкиниН. Коряк выделяют шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся:

• демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, поэтому становящиеся инициаторами споров;

• ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, обидчивые, склонные вымещать на них зло;

• неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, непредсказуемостью поведения, агрессивностью, слабым самоконтролем;

• сверхтонные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

• целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

• бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.

Формы производственных конфликтов Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:

• владельцы организации, администрация, персонал;

• сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон, — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;

• заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся содействовать этому — посредники, арбитры, представители властей;

• нейтралы — любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 23 Февраль, 2010.