Мобильность работы


Один вопрос часто всплывает в дискуссиях среди администра­торов, ведающих человеческими отношениями и управлением персоналом: следует ли тщательно обучать людей определенной работе, и, как только они научились делать ее более или менее прилично, оставлять на месте с тем чтобы они окупали затраты на их подготовку, или нужно провести людей через многие работы и позволить им накапливать опыт?

Хотя два подхода к ротации работ не обязательно противоречат друг другу (можно передвигать людей и в то же время тщательно готовить их к каждой работе), философия, лежащая в основе каждого из них, совершенно различна. Первый подход – аналитический. Он рассматривает компанию как комбинацию машин и труда, предна­значенную для получения максимально возможного дохода при минимальных затратах. Организация устроена таким образом, чтобы получить наибольшую возможную отдачу от ее вложений в «челове­ческий капитал».

Второй подход рассматривает компанию как вечное рабочее сооб­щество. Каждый служащий имеет предельный потенциал, и в интере­сах компании помочь ему в полной реализации этого потенциала. Итак, люди переходят с работы на работу внутри предприятия – отчасти они таким образом накапливают максимальный опыт, доступный в течение рабочей жизни, и отчасти для того, чтобы благодаря совместным действиям организация извлекала выгоду из их опыта. Военные во многих странах давно освоили преимущества мобильности. Продвижение по службе в соответствии с заслугами позволяет формировать высший командный состав на базе гораздо более широкого круга кандидатов. Это существенно увеличивает шансы иметь более способный офицерский корпус. Сегодняшний генерал – не обязательно генеральский сын. Постоянный упор на подготовку – от офицерских училищ до обучения набранных солдат – является ключевым компонентом достижения этой цели.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.