Модель Вейсборда


Ряд других авторов выводит на первый план и прочие факторы, которые также важно учитывать при оценке возможности проведения перемен. Коттер, к примеру, говорит о важности наличия лидера или целой когорты лидеров и потенциальных агентов перемен.

Вейсборд отдельное внимание уделяет системе вознаграждений и рекомендует в первую очередь рассматривать именно эту подсистему управления при проведении организационного «предпеременного» анализа. Иногда, особенно при планировании каскада изменений в распределенных компаниях, существенными становятся факторы места и времени проведения пилотных проектов, т.к. в дальнейшем это будет оказывать заметное влияние на распространение перемен.

Вейсборд предлагает выделять при анализе возможности проведения перемен шесть наиболее важных компонентов:

· наличие стратегии и понимания целей;

· готовность структуры организации;

· уровень разработанности мероприятий и системы вознаграждения;

· уровень коммуникаций и взаимоотношений;

· выстроенность процессов;

· наличие лидера, который будет осуществлять координацию всех направлений в процессе перемен.

Модель «магического треугольника» и «модель звезды» Гэлбрайта В ряде случаев можно воспользоваться для анализа и более простыми моделями, к примеру, так называемой моделью «магического треугольника» или «моделью звезды» Дж.Гэлбрайта. Можно также сделать наиболее подходящий к конкретной ситуации «микс».

Самооценка и факторы успешности агента перемен  Вероятно, каждый из слушателей программы хотя бы раз в жизни сам был инициатором или агентом перемен в своем подразделении, рабочей группе, семье. Эксперты консалтингового подразделения компании IBM советуют каждому менеджеру – агенту изменений – перед тем, как он возьмет на себя груз пропаганды очередного нового начинания, в обязательном порядке проводить самооценку, используя опросник, приведенный в задании 3, и стараться скорректировать свое поведение, если результат окажется не слишком радужным.

Рональд Хавелок выделил девять факторов, которые способствуют успешной работе агента перемен. Разумеется, этот перечень может быть пополнен. Его вполне можно использовать как для проведения самооценки агентами перемен, так и при формировании спонсором/инициаторами перемен группы поддержки инновационных инициатив. Перечислим эти базовые факторы.

1. Взаимность. И агент изменений, и взаимодействующие с ним работники должны открыто делиться информацией, направленной на решение проблем, встречающихся на пути изменений.

2. Открытость. Агент изменений должен быть всегда готов к новым предложениям и сообщениям окружающих его людей.

3. Реалистичный взгляд на вещи. Агент перемен должен как сам обещать окружающим его людям лишь реальные вещи, так и уметь управлять завышенными ожиданиями своего окружения, дабы предотвратить появление иллюзий и несбыточных домыслов.

4. Ожидание вознаграждения. Сам агент перемен должен рассматриваться спонсором изменений как ценный ресурс, заслуживающий за свои усилия по изменению ситуации к лучшему определенного вознаграждения.

5. Структура. Должны быть ясны и понятны роли, функции и полномочия агента перемен, а также определены ожидаемые результаты его деятельности.

6. В случае противостояния (отдельных лидеров, мнений, кланов и т.д.)

приверженность проекту перемен достигается, когда ни одна из сторон не вынуждает другую измениться.

7. Минимум угроз. Так как идея перемен часто воспринимается большинством людей как угроза, агент изменений максимум своих усилий должен направить на создание ощущения безопасности в своем окружении.

8. Столкновение различий. Хотя при условии честного и открытого противостояния мнений часто «штормит», наличие подобных столкновений, к которым агент изменений не должен относиться предвзято, как раз и является показателем «организационного здоровья».

9. Вовлечение всех основных влиятельных людей. Агент изменений должен уметь привлекать к решению проблем других руководителей из своей организации (спонсора перемен, экспертов по тому или иному вопросу, внешних консультантов и т.д.)



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.